最近碰到这样一个案例:一家经营照明灯具时间不短的民营企业,好几年前就已经发展到具有相当的规模,也有不错的经济效益。老板夫妇俩都很有事业心,一面积极扩张公司规模、开拓新的业务领域,一面还在国内著名高校参加各类管理培训课程及学位班的学习,又学习外语。但是几年之后公司管理出现了很大的问题:老板夫妇俩的知识结构和素质水平已经远远优于原来公司内部的中高层元老,集体和单独的沟通中都时常发现由于双方的认知距离太大而不容易被理解。当老板试图向下属灌输一些新的人生观、价值观的理念时,很容易就引起下属的厌烦、抵触情绪,工作上的配合日渐吃力。老板夫妇俩为此十分苦恼,却似乎一时找不到解决办法。
俗话说“创业不易,守成更难”,对照上述案例中的老板夫妇俩,在完成了创业过程中纷繁芜杂的工作和克服了各种大大小小的困难,为企业成功打下了良性发展的基础之后,老板和高层创业元老们还需要如何加强自我修炼,才能少走弯道、带领团队去取得更大的成功呢?
首先是要有一个明确的“学以致用”的学习目的和目标。企业老板的学习有其特殊性,即应充分意识或考虑到其“老板”的身份与所肩负的企业职责。因此,企业老板学习的目的应该定位于所学知识和技能在本企业的应用,在内容选择上应该把个人兴趣、素养方面的修炼与为提高对企业的掌控能力、管理水平而进行的技术技能学习区别开来,尽管有时候两者可能可以合二为一进行。不明确为了企业管理工作而学习的目的目标,企业老板最后可能会发现自己仅仅是某方面的知识多懂了一点,和另一个圈子人员的沟通也顺畅了一点,但对自己企业的把控及对员工的理解却发生了变化,以前还能理解自己的下属以及自己公司高层团队的思想,但读了很多书接受了很多培训以后,发现和公司原有高层的沟通却越来越不顺畅。其次,要制定能兼顾学习和自身的企业管理责任的学习计划。很多企业老板,尤其是学历教育水平不高的创业型老板,往往会有把学习目标定得很高、指望集中一段时间“短平快”地提升自己的期望和冲动。但是学习这个东西有它自己的规律,对于企业老板来说,更应该踏踏实实学习、一步一步稳固地提高自己。这就要求企业老板在确定学习目的目标后,精心制定能兼顾学习和自身的企业管理责任的学习计划,要求个人的自觉自律和持之以恒。如果能够脱产全职学习固然好,但因为学习而影响了企业管理职责的履行和降低了企业管理的绩效,我们认为是不可取的。象上文提到的老板夫妇,在企业经营出现大问题的关头(现金流近乎枯竭),手头紧急的事情没处理好,却每月飞到北京进行一个星期的封闭式学习,就是一个未计划好学习和企业管理工作关系的例子。
再次,也要为下属制定提高工作能力和水平的长期培训计划。创业阶段完成后,企业规模扩大,运营复杂程度提高,纯粹靠英雄式全能型的老板来引领企业和大家的发展方向的时期已经过去了。后续阶段企业的管理和发展,更多地依赖于整个管理和经理人员的团队,即“群狼”,而不是英雄式老板的“一只虎”。鹤立鸡群的老板和一群理解不了自己、执行能力距离期望差距更大的中层经理团队,是不可能经营好企业的。因此,企业老板在自己学习提高的同时,还应该主动为下属制定提高其工作能力和水平的长期培训计划,甚至直接参与到培训计划的实施过程当中。要把下属培训计划的完成结果、下属素质和水平提高的程度,看作是自我学习和修炼的一部分,并据以衡量自我学习和修炼的效果。管理实践中有句大家熟知的说法,叫“以下属的成功衡量自己的成功;以下属的进步衡量自己的进步;以下属的素质水平衡量自己的素质水平”,点出了培训下属的作用和意义。
最后,要意识到企业管理中的文化建设和学习不能混同一谈。企业老板和高管人员带头积极主动地学习,确实能对下属和普通员工起到示范的作用,有利于培养企业的学习风气,形成“学习型组织”的企业文化。反过来,如果一个企业本身就具有积极向上的企业文化环境,也一样能促进企业内部管理人员和普通员工的自主学习。但是,无论是影响范围、活动内容还是表现形式,企业文化和学习不能混为一谈。象上文提到的例子,公司老板对佛文化很感兴趣,并有心通过佛文化来影响员工的行为规范,但在过程中却引起公司内部员工的抵触。
总之,企业在发展,能力和素养也要随之“水涨船高”。走过了创业阶段,如何提高自己并引领企业继续向前发展,是企业老板们应该持续认真思考的一个问题。