一个企业在发展初期的阶段,产品单一,市场也不多,其开发和销售的职能往往并没有什么严格的区分,两者很可能是一体化的。更多的时候,可能是公司老板既承担了前端拜访客户了解需求并将产品推广和销售给客户的工作,同时也承担着后端产品开发和功能设计的工作。在这种单一综合职能的行使下,一般也不会出现销售与开发之间的矛盾问题。但随着企业的不断扩张和发展,规模越来越大,工作也越来越多,专业分工的要求开始体现,开发和销售的职能也逐步的开始分离,各自行使自己独立的功能。在扩张的初期,尽管销售和开发的职能已经分离并各自独立,但由于规模不大,产品和市场还不是太过复杂,因而双方之间还是容易协调交流的。为了解决客户的真实需求问题,销售人员会在初期把握客户的需要,并将需求带回给开发设计人员,如果需求简单,销售人员自己也能搞定,一般不会出现什么问题;如果对需求的理解把握不准,或者客户自己也无法说清楚需求,这种时候,销售人员会带着开发设计人员再次拜访客户,并澄清客户的困惑,从而解决客户的问题。在这个环节中,销售人员的定位是联系客户,并协调时间,开发人员则准备好产品的解决方案,准备给客户进行讲解与说明。可见,在企业扩张初期的时候,出现需求与开发不匹配的情况时,还是可以通过企业内部的自行调节规律来解决问题的。同时,在这种时候,公司老板承担了大部分的协调市场销售和产品开发的工作,因为估计也只有他既了解市场又懂产品,从而能指导相关人员为客户提供综合解决方案。所以,销售人员将客户的需求带回给研发或者设计人员,而出现争议的时候,公司的老总一般还是能快速的协调和处理好双方的关系的。
然而当企业的规模不断扩张,产品和客户会越来越多,需求变得更加多样化的时候,再按照上述方式来解决和识别客户的需求,则会变得非常的困难。同时,随着公司产品的增多,销售规模开始扩大,专业化的要求也开始显现出来。这种时候以前即管理产品又去拓展市场的老板就会发现,他要管理这么多不同种类的产品,并且还要面向不同的客户和市场,就会越来越力不从心。但即使出现这种情况,企业老总最先意识并首先解决的问题还是增加销售人员,不断的去拓展市场和开发新的客户,也还是不会将重心同时转移到梳理产品这个工作上。因为对于很多企业而言,产品管理的重要性始终都是没法和销售管理的重要性同日而语的。正是因为有了这样的思想和行动,造成企业没有抓住好梳理产品以及培养产品经理的契机,即使老总从销售中脱离出来,但现实的情况依然还是会让他忽视产品的管理。日积月累,产品越来越多,也越来越复杂,并且已经开始影响到销售业绩达成的时候,企业老总才开始真正的意识到要抓产品管理的工作了。珠海这家企业,也正是在这种情况下,开始有了要下力气抓产品管理的工作。
前文提及的八年前的一个客户,其老总给我提到的一句话,能识别客户需求并引导客户真实需求能力的人员才是企业的核心人才。事实上,这种人才就是我们提及的产品经理。在华为公司,是叫做产品行销经理。后期在管理的实践中,不断的接触客户,才逐渐的去理解当年客户老总提及的这句话。确实,很多客户的需求其实都很表象,他们往往没有看到产生问题的实质是什么,这种情形,由于销售人员不能很好的理解产品,因而也难以理解客户内心的真实需求,他们只能跟随客户的需求去理解需求,然后将需求带回给研发和设计人员。但设计出的产品方案,客户又不满意。其实,很多时候,甚至连客户自己也说不出来到底是哪里不满意,总之就是没有达到客户自己想要的状态,而他们自己却又说不清楚。在这种情形下,如果能设计出一个独立的角色,既能了解客户的表面需求,还能深入思考这个表面需求的真实背景和原因,同时又能给客户解释清楚和说明白,同时还能引导客户内在的潜在需求。试想一下,当这样的人员在客户面前出现的时候,客户会是什么感觉。若能做到这一点的,客户肯定是能感受到你确实理解了他们最为内在真实的需要,他们当然也会将销售订单给到你。这就是设置产品经理和产生这一角色或者这一职位的必要性,从而弥补和行使销售及研发都没法行使的那一个空白的工作。
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