2016年11月13日,我们在上一节提到,HR人员要能贴近业务,首先就要能和业务部门建立业务合作伙伴关系。今天我们讲解第二个方面,学会识别业务部门的战略性项目并开展合作。
识别项目是否是战略性的也许不难,但要有效开展合作则会具有挑战性。因为这不仅需要让业务领导能认识到你具备战略性工作的能力,同时还要有能取得业绩成果的能力。因而这就要求作为HR人员要能将业务的要求、绩效的输出以及人力资源的举措有机的连接起来,形成一种系统处理问题的能力。所以,要能做到这一点,确实没那么简单。我们可以从以下几个方面来做到这一点。
1. 重构需求去识别战略性合作机会。
有些时候,业务领导提出的需要HR人员去解决的需求,不一定就是和业务目标或者战略有明显关联的。在这种情况下,就需要和业务领导进行交流,并引导其思考提出需求背后的原因和想法,以便我们HR人员可以识别出真实的需求,并进一步帮助业务领导重构需求。否则盲目按照业务领导的需求去做事,则很有可能所获得的结果会低于业务领导的预期,并最终会影响到我们在业务领导那儿的可靠性和信任度。因而当我们有能力识别出业务领导的需求并不是围绕着业务目标或者战略要求的时候,就要能引导业务领导重新思考,并帮助他们重构这类需求。例如,当业务领导提出了一个“能否为我部门的员工提供一次技能培训”这类需求时,我们就要首先思考,做这类培训是否是围绕业务目标的需求,做完培训后能否达成业绩的输出,如果需求没有问题,我又该采取哪些人力资源举措来完成这个需求。而如果需求有问题,则就需要和业务领导做深入的沟通,并帮助业务领导重构这类需求。
2. 主动地去识别战略合作机会。
要能做到这一点,关键的一点是我们作为HR人员,要对业务流程和体系有着深刻的理解,并随后和业务领导展开策略性的交流与讨论。否则我们又会陷入到被动的执行层面而无法满足业务目标实现的要求。在和业务领导进行讨论的过程中,要能提出正确的问题,这些问题包括该需求对业务目标会产生怎样的直接和间接的影响、衡量的方法有哪些、可能面临的问题又是什么、涉及到的关键人员都是哪些人、采取的行动会有哪些等等。这些问题都有助于我们正确识别业务领导所提出的需求,并判断是否正确以及如果不正确的时候,该如何帮助业务领导重构需求。
3. 实施战略性合作项目。
当业务领导一旦做出实施项目的决定,肯定就特别希望能快速推进并看到成果。因而到这个时候,我们要做的事情就是迅速行动,并进行阶段性的汇报,听取业务领导的对下阶段推进的建议,并为最终获得良好的结果奠定基础。当我们顺利完成这些业务需求时,我们的可靠性和信任度都会获得提升,同时我们获得与业务领域合作的机会也会变得更加的宽泛,并进一步提升我们自身的能力。
可见要具备这样的能力,确实是没那么简单的。这不仅仅是我们要具备很深厚的HR专业实践能力,还要熟悉业务流程和体系。这还不够,我们还需要能将两者之间连接在一起的能力,也即是能将业务流程和体系的问题,通过人力资源管理专业的链接,达到推动并帮助业务部门实现组织目标的要求。
本文链接:http://www.chinahzh.net/hz/news/2019-9-3/866.html