深圳世纪人无线通讯设备有限公司的人力资源管理流程项目,经过两个月的时间,已经提交,并获得客户的评审通过。
整个人力资源流程项目是从2009年2月18日开始在Word里面实施的,从人力资源规划、招聘管理一直到薪酬和人事管理,写写停停,前前后后总耗时16个小时。为了操作方面的需要,我们又将已有成果转换到PPT格式,继续进行第二稿的工作,这一阶段是一边收集资料一边结合着世纪人无线的实际情况讨论着进行的,总耗时38小时。接下来就是项目的讨论与修改阶段,这是一个结合世纪人无线实际特点来深入讨论和点滴修改的过程,需要多个顾问的时间投入,总耗时50小时。一路下来,零零散散,直到现在,经过总共104个小时的努力,世纪人无线的这个流程项目才可以说是告一段落了。
做这个流程规划项目最大的一个感受就是要注意平衡好理论基础、标杆企业的做法与企业目前的实际、即将要落实的相关文件的约束等四股力量。在最初设计流程时,我们的头脑里一般会首先闪现目前在理论上最前沿的做法,比如在制定培训费用预算流程时,理论上的做法就是首先区分员工的层级,因为高层、中层和基层等的培训需求是各不相同的,但同一层级上的员工,在与工作相关的技能培训方面的需求是差不多的,但在这里我们必须结合世纪人无线的实际情况和即将实施的个人岗位学习表方案,相关管理办法中的指导文件等,这样做出来的流程才能说是适合世纪人无线的。另外,我们在设计流程时,也会不自觉地联想到见过的一些标杆企业的做法,比如在做员工离职流程时,会想到华为公司的情况,离职时都有哪些领导在什么时候会找你谈话,财务、资产、物品等的移交与工作交接的先后或交替进行顺序,离职保密协议的签定,户口、档案的转移,以及在劳动关系解除之后1-2个月才有的薪资结算等。但是很多过程,例如离职保密协议、薪资结算顺序问题等放到世纪人无线就不一样了,这背后有很多不同和相同的因素需要区分开来:是一般员工还是重要员工?其去向可能转移或复制本公司现有know-how或技术等的概率及给公司带来的风险?离职员工工作交接期间的工作成果层现时间有多久,该怎样判断其工作交接期间的表现?等等。这些深层次的问题就直接影响着流程制定时的做法,也只有很好地考虑到了这些实际因素才有可能量体裁衣,设计出来的流程才能真正奏效!