兴业商砼薪酬体系建设项目总结
一、项目背景
1.公司情况
兴业商砼成立至今已有15年历史，2019年开始，以集团后的方式运营，目前员工357人，拥有8家混凝土生产公司和一家集采公司。项目期间筹建新开一家原材料公司、退租一家混凝土搅拌站的同时，新购一家搅拌站。集团拥有意大利和德国技术制造的生产线19条，生产能力达900万方/年。
受整体经济形式及房地产行业持续低迷影响，根据公司董事长，以及所有其他股东的判断，混凝土行业近三年不会有起色，整个行业从2004年开始进入关停潮，从访谈中了解到，到2026年，该行业中能活下来的企业预计最多15-20%。董事长及其管理层已经看到，这对于注重管理及经营的兴业商砼将是一个绝好的机会。
2.项目背景
随着公司规模扩大和员工数量的增多，以及经营区域扩充至郑州以外的洛阳和三门峡地区，公司管理的难度与需求都在增加，个人能力已经很难覆盖到公司治理的方方面面，董事长敏锐的关注到这个问题，开始思考和探索新的公司治理模式，以支撑公司的长远稳健发展。
为实现个人治理向现代企业管理机制的过渡，有两个要素需要解决：一是以梳理公司现行机制为骨架，系统性的丰富各项管理体系；二是通过体系设计和落地，使董事长个人能力和经验能有效转化为组织能力。为了实现该目标，公司决策层决定选择外部咨询专业机构帮助提升组织能力。在与外部多家咨询机构多次的充分沟通与了解，最终选择北京华夏基石咨询机构帮助企业提升管理水平。
3.调研工作
双方为了事前能有个彼此了解，决定先开展预调研工作。项目团队先于9月23日开始，开展了为期3天的预调研，通过分析访谈信息、问卷调查及人力资源数据，形成系统的调研报告。根据顾问老师的分析与判断，兴业商砼整体的执行力很强，强人能力比较突出，但基础管理工作还不完善，相关机制也未充分建立。同时，考虑到公司长运发展需要，新生代力量也不足。由此，根据公司的情况，结合顾问的经验，最初提出了六个方面的需求，包括职位体系建设、薪酬管理体系、奖金管理体系、顶层设计、新员工招聘、新员工培养体系等。
经过兴业商砼高层的充分交流和讨论后，最终决定本次咨询聚焦到薪酬管理方面，于是设定了三个方面的内容，即职位体系、薪酬管理、奖金管理。其它工作内容以后再根据公司实际情况进行启动。
4.项目启动
经过双方的充分沟通，再确定了项目内容后，顾问团队与于10月29日，为兴业商砼中层及以上人员讲解调研报告，并宣告正式启动本项目。
二、项目模型及方法论
顾问团队根据本项目咨询重点内容，构建了本项目模型，用于指导本咨询项目具体工作的开展。本次项目主要内容的基础是职位体系建设，在此之上构建薪酬体系和奖金体系。
三、项目主要过程及交付成果
1.项目过程及投入
本项目自2024年9月23日预调研，10月29日正式启动，于2025年3月26日结项总结报告，共6个多月时间，10期工作。
由于兴业商砼分子公司众多，分布在河南多地，最初顾问老师按照一个公司试点开展工作。从第二期工作开始，工作模式调整为三地，航空港、新密、洛阳；从第四期开始，最终演变成，每次顾问老师分别到新密（含集团、兴业、环保、润旺、圣特兰、好特、绿达）、洛阳（含健伟、冠大、恒利）两个战区，覆盖集团全部10个单位，这种模式一直保持到项目结束。
本次项目，属于团队工作，共投入三个顾问老师，设置了三层结构，分别是项目总监、经理、成员。共投入118.5人天，其中项目总监27.5天、项目经理31.5天、项目成员29.5天；其中路途30人天。
2.交付成果
所有交付成果共6大类64份文件，其中项目管理23份、调研访谈6份、职位体系14份、薪酬体系10份、奖金体系3份、其他增值8份、并培训评审指导完成岗位说明书51份。另外，在访谈阶段，还形成26人的访谈记录，超2万字，保密原因，不提交客户。
四、项目内容
1.调研访谈
1)前期准备
该阶段属于常规的资料准备，包括项目详细计划表、期工作计划表、调研人员名单、针对不同层级员工的调研访谈提纲等。
2)资料收集
咨询项目的开展，需要收集相关资料，做到系统性和全局性，顾问老师在预调研后，陆续收集了包括行业信息、公司发展史、业务流程及制度、以及相关的人力资源管理资料，共104份，并花费大量时间详细阅读每一份文件。
3)预调研
自9月23日至25日，顾问老师对集团中层及以上管理者进行调研访谈，共计26人，形成2万余字的访谈记录。
调研访谈阶段，是顾问老师和各级管理者建立良好信任的时机，是顾问老师深度了解兴业商砼的过程，也是顾问老师开始融入兴业商砼并能更加深刻理解兴业商砼环境和文化的过程，这个过程必不可少， 是整个项目工作的重中之重。
4)问卷调研
预调研期间，发放组织有效性调研问卷，回收有效问卷113份，通过问卷调研结果，可以看到兴业商砼整体的战斗力非常高，公司的声音和认知非常统一，但经与访谈收集的信息印证后，发现这种统一是集中在董事长一个人身上，靠董事长的个人权威保证公司的认知统一，而不是从文化层面聚焦在组织上的理想状态，在保证公司长远健康发展方面存在隐患。所以会有访谈集中反馈的情况出现：管理者和员工都存在“责任心缺失、依赖性强、没有动力、不想操心、不懂思考、失去创造力”等普遍问题。组织有效性调研，进一步清晰诊断兴业商砼公司存在的问题，为后续项目组采取有效的改善措施指明方向和路径。
5)数据分析
在收集近三年人力资源数据的基础上，在员工性别分布、学历分布、年龄分布、司龄分布等维度，详实分析了兴业商砼的人力资源数据，为后续调研诊断报告提供数据支撑。
6)诊断报告
调研访谈结束后，顾问老师综合调研访谈记录、问卷调研分析、人力资源数据分析、公司文件阅读分析等各方面资料，历经数稿研讨、修改及优化，最终形成《兴业商砼组织与人力资源管理调研报告》，并向全体管理人员做了详细的汇报，这为项目工作明确了方向性指引。
2.职位体系
1)基础工作
第一阶段的职位体系持续一个月时间，顾问老师首先分别在新密和洛阳两个战区，对所有部门负责人及相关员工，讲解并培训职位分析及职责分配方法，培训结束，部署并安排各部门提交职位信息收集表和职责分配初稿。
2)文件输出
经过多轮一对一评审各部门职位梳理和职责分配，输出职位体系的所有书面文件，包括集团各公司的组织架构图、职位清单，及包含所有岗位的职责分配表。
3)过程价值
顾问老师把每一次的评审都视为培训与赋能，在整个评审过程中，顾问老师始终都在引导兴业商砼的员工关注以下要点：
a)基于流程的基础，强调职责是赋予的
b)职责分配向上承接的是基于业务流程的公司及部门组织架构、向下穿透的载体是作业指导书
c)从输入到输出，部门工作流程连贯并形成闭环
d)统一管理者对部门管理内容的认知
e)通过职责的清晰描述，可以区别从事该岗位员工与其他人的价值
f)部门负责人对部门的所有工作承担责任
g)通过迭代逐步减少灰色地带
3.薪酬体系
1)职位评估
职责分配表完成后，以此为基础，顾问老师召集兴业商砼各公司总经理及集团高管，经顾问老师培训职位评估的方法后，用了一整天的时间，对集团所有岗位集体评估，形成初步的岗位职级。随后，经过多次汇报、沟通和研讨，输出《兴业商砼集团职位等级矩阵表》。
2)专项调研
职位评估完成后，顾问老师对19位各层级员工进行专项访谈，倾听包括董事长在内的，公司各层级员工对薪酬体系的感受和意见，精准了解集团薪酬体系的历史及现状，务求后续设计薪酬体系可以接上地气。
3)薪酬现状分析
阅读和分析公司所有与薪酬相关的文件，并分析三年内所有员工不同口径薪酬数据，形成了薪酬方案的重要内容。
4)薪酬方案
经过以上职位评估、薪酬文件分析、薪酬数据分析、沟通研讨等过程，输出薪酬方案，在向董事长汇报通过后，对集团办主任和负责同事进行了详细的讲解。
5)薪酬制度
提供模板，指导集团办同事构建薪酬制度，通过指导、评审、修改的过程，进一步提高集团公司对薪酬方案内容及细节的掌握程度，为薪酬体系方法论的传递和在兴业商砼的有效落地，打好基础。
6)培训宣贯
承载薪酬方案设计内容的薪酬管理制度经董事长审批后，召集专项会议，对集团高管、各公司总经理、综合办主任进行宣贯，详细讲解细节并答疑解惑。
4. 奖金管理体系
1)现状调研
没有调查就没有发言权，奖金激励方案有很多种，但如果不了解客户的实际情况，再先进的方案，其价值都会大打折扣。
由于之前薪酬体系调研时收集了部分奖金相关的信息，所以，在奖金激励方案设计前，项目组做了一个简易调研，主要访谈了各公司总经理，整理访谈信息，总结出以下四个突出问题：
①缺少总额管理：没有设计奖金总额的生成及调控办法，难以从整体上把控奖金总额；
②激励形式单一：主要依靠工资和年终奖激励，缺少增量奖金、日常行为激励，难以充分调动各类人员的多种动力；
③个人优先团队：利益分配直接到达员工个人，未与团队业绩挂钩，难以驱动团队力出一孔打胜仗；
④没有体现多劳多得：员工收入主要靠工资，同级职位员工之间未形成落差，难以激发团队和个人奋勇争先。
问题明确后，方案设计也就有了方向。
2)设计方案
针对调研总结的问题，奖金方案设计确定了四个提升方向：①实行总额管理②完善激励形式③团队优先兼顾个人④打破平衡拉开差距。
整个方案共分为四个部分
一、整体思路，主要说明奖金基于贡献获取，基于个人差异化激励，奖金分配包含两个步骤，第一步奖金分到部门，第二步奖金分到个人，同时说明了奖金的种类（在保留年终奖的基础上新增了过程中的认可激励和年底的超额奖金）和奖金完善后的薪酬结构；
二、总额管理，主要说明薪酬总额、奖金包的计算公式，以及各类奖金的发放顺位，基本思路是过程激励优先于年终激励，固定激励优先于浮动激励；
三、奖金发放，这部分逐一说明了认可奖、年终奖、超额奖的分配方法，每种奖金都是按照两步来说明，第一步是奖金如何分到部门，第二步是奖金如何分到个人，同时说明了奖金分配流程，让主管部门和相关人员知道什么时间该做什么事；
四、奖金测算，根据新设计的方案测算了集团薪酬总额和各公司认可奖金总额、年终奖总额和超额奖金总额，薪酬总额、年终奖总额与2024年数据有所变动，但偏差不大，同时我们举了几个示例，以便相关人员理解和操作。
奖金方案在项目组内部经过几轮讨论完善后，开始向客户董事长和对接组成员汇报，双方就很多细致的问题进行了详尽的讨论，之后项目组根据讨论意见加以完善，再次向董事长和对接组成员汇报，最终修改定稿。
奖金方案整体设计过程并非一帆风顺，初期阶段，项目组内部在该项工作中出现一些分歧。奖金模块启动前，顾问老师提前阅读相关资料，并输出了一稿方案，但内部讨论交流时，认为未能达到要求。经过沟通，认为以后类似的工作，需要大家一起统一框架与方向后，再开展相关的方案设计工作。
3)制定《奖金管理办法》
为便于客户理解和操作，项目组与客户一起制定《奖金管理办法》，项目组设计框架，撰写部分内容，并指导客户撰写剩余的内容，最后双方再讨论修改。通过教练式辅导和实战，以共创的方式非常高效地帮助客户掌握了奖金管理的知识和技能。
4)宣讲方案和管理办法
为便于各经营单位理解和执行，项目组分别向各子公司总经理和副总以上人员宣讲了奖金方案和管理办法，并进行答疑，这个过程不但是为了让相关人员知晓，也是在帮助客户管理团队转变思想，例如，宣讲中反复提到“奖金是挣来的、团队优先于个人、让多贡献者多收获”等思想。
5)文件输出
奖金模块主要输出了两份文件，《奖金激励方案》和《奖金管理办法》，为了保障质量，两份文件经历多次修订，输出了相应的过程版本。
6)工作价值
用好人、分好钱是管理的两个关键事项，奖金激励是分好钱的重要事项，本次奖金激励体系设计，其价值主要体现在四个方面：
a.从过去的依赖董事长分配，转变为科学合理的分配，真正体现了“多劳多得”；
b.丰富了激励形式，既有过程即时激励，也有年终浮动激励，更有利于调动干部员工创收动力；
c.明确奖金包和个人奖金分配方式，通过先分到团队再分到个人，确立了“团队优先、兼顾个人”的导向；
d.制定了适合客户的《奖金管理办法》，为后续奖金激励提供了明确的依据，打下了基础。
5.赋能培训
1）背景：项目第二期工作开始后，在对兴业、好特、健伟三家子公司深度调研的过程中，顾问团队发现兴业商砼在基础管理工作标准上的缺失，以及管理者虽然具有非常强的学习欲望，但苦于不知道该学习什么。经顾问团队内部讨论决定，对兴业商砼提供SOP编制，及管理者管理工具和方法赋能培训的增值服务。
2）过程：顾问团队在项目推进过程中，分别在新密和洛阳两地进行SOP编制方法培训、SOP复盘及辅导、管理者的管理工具、传递员工的十准则、管理七步法、岗位说明书编制方法、优秀管理者自我管理经验提炼等多项培训。
3）结果：客户非常重视赋能培训工作，每次都特意为赋能培训腾出时间。另外，培训效果也获得了大家高度的认可，多位受训者表示深受震撼，对顾问老师接地气的培训深表赞赏，很多培训内容即刻就应用到日常管理工作中，为大家的管理带来了实质性的帮助。
同时，SOP编制方法培训后，兴业商砼集团组织各公司制订了详细的SOP编制计划，本着应建尽建的原则，在项目过程中，就已经输出了近百条SOP，在顾问老师多次带领大家复盘和辅导后，大家基本上精准掌握了SOP的编制方法。
赋能培训行动的开展，多方收益，首先是客户管理者掌握了工具和方法，提升了工作效率；其次是顾问老师锻炼了系统的培训技能，包括培训内容选择、教材整理、授课技巧、培训现场把控等，这又为进一步赋能客户带来更好的体验；最后，通过赋能培训，有效拉近了顾问老师与客户员工之间的距离，让顾问老师能更好融入客户的文化，无形中为项目成功提供了润滑力量，起到了与调研访谈同样的作用，值得在以后的项目中适时推广。
五、项目成功要素
多年的咨询经验，项目团队已深刻认识到过程价值对于项目成功的重要性，项目团队在本次项目中依然重视这一点，充分利用顾问老师的优势，最大限度促进过程价值的发挥，为项目成功奠定坚实的基础。
项目成功离不开客户、顾问老师双方高度配合，总结下来，本次项目能获得兴业商砼的高度认可，主要取决于以下几个要素：
1.股东重视
以董事长为核心的全体股东，始终对本项目能达成的结果和价值，具有良好的预期和信念，这种心态也传递到全体人员，并贯穿整个项目，这是本项目获得成功的关键要素，是项目顺利推进和成功交付的基础。
2.组织高效
本次项目的组织设计是项目成功的一个基本保障，在项目启动后，董事长就始终在思考和选拔合格的项目经理，最终该角色落在了远控中心主任身上。除此外，董事长还特别选拔了他的代言人成为该项目的全局管理者。同时，依据项目落地的需要，及时补充项目成员，承接项目涉及的方法论。兴业商砼的种种安排，使项目在时间安排、理解深度、推进频率等方面都能有充分的协调。
另外，兴业商砼项目组所有成员高度的责任心、优秀的理解力和高效的执行力，是保证项目的顺畅推进和落地不可或缺的要素。
3.高管配合
无论何时，身处何地，以各分子公司总经理为代表的集团高管，只要项目需要，无论是培训、评估、赋能、宣贯，无一缺席，仅此一点，就特别值得赞赏，这也是我们做了多年咨询工作中所遇到的非常少有的行为，这进一步充分体现了兴业商砼优秀的文化基因和强大的组织能力。这些都是项目顺畅落地的强大支撑力量。
4.执行有力
兴业商砼员工超强的执行力，让顾问老师深受触动；同时，以中层为代表的核心成员，具备非常强的学习愿望，有这两点做为基础，从项目前期职责分配表初稿输出、到中期岗位说明书输出、再到后期薪酬管理制度和奖金管理办法输出，都不同程度超出岗位老师的预期，客户虽然自谦为“和泥的”企业，但兴业商砼在该项目中的种种行为表现，已让我们顾问老师深刻的感知到，兴业商砼身上所蕴含的无穷力量。
5.持续沟通
双方项目负责人不断沟通与讨论，及时解决项目推进过程中出现的问题，为项目成功保驾护航。自项目第二期开始，基于兴业商砼的运营特性，双方项目负责人快速在工作地点、工作形式、覆盖范围等各方面达成共识，及时调整项目计划与内容。
6.顾问投入
遵从“咨询需要投入情感和灵魂”原则，顾问团队的每一个成员，不计较自身利益，全身心投入项目，无论何时何地，只要项目有需要，就会即时响应，从不拒绝任何一次需求。顾问团队在项目过程中全心投入，一切以高质量完成为唯一标准。汇报前精心准备和预演，保证客户满意和汇报效果；汇报后即刻复盘，寻找改进点。
顾问的投入，是项目成功最重要的主观因素，没有之一。
7.专业厚度
本次项目顾问老师属于高端配置，60后+70后+80后三位老师，在专业厚度、甲方经历、咨询经验等方面均有深厚的沉淀，不仅接客户的地气，更善于通过辅导、赋能等方式，快速、精准帮助客户将项目结果顺畅落地。
8.投桃报李
任正非说“行政就是生产力”，这一点在兴业商砼得到了深刻的体现。兴业商砼项目组对顾问老师的后勤支持极为到位，包括车辆接送、酒店安排、餐饮陪伴等，无不具体而微，没有任何可挑剔的地方，这让顾问老师深受感动，也更愿意为客户多做些事。有了这个前提，基于工作量的考量，顾问老师经讨论决定，根据兴业商砼目前基础工作标准不清晰和中层管理干部管理知识缺乏的特点，主动提出为兴业商砼提供SOP编制方法培训及辅导、管理人员管理知识和工具赋能的免费增值服务。这两项增值服务的启动及推进，受到了客户的高度肯定和赞赏。
9.周密管控
遵从一贯的工作习惯，项目启动前，按合同内容制定整个项目的详细计划；每次进场前，在与客户充分沟通的前提下，制定每期项目计划；计划有重大变动时，撰写并通报计划变动情况；每次进场后召开进场会、离场前召开离场会；出现可能影响项目进展的情况即时召开临时会议；每日坚持记录及发布工作日志保持信息透明；每期工作结束后进行本期工作总结并共享；记录工作量统计表；记录项目费用信息统计表等。以上这些坚实的项目管理基础工作，保证了顾问团队可以将绝大部分时间和精力，投入到项目专业工作中，从而排除干扰因素。
工作计划、工作日志、每期总结，这几项管控措施深受客户肯定，通过这几项措施，客户充分感受到顾问老师高度的敬业精神、严谨的工作态度、务实的工作风格，这些也是客户对项目成功的信心来源。
10.灵活调整
计划制定后，并不会僵化执行，顾问老师会根据客户和项目具体情况灵活调整，保证项目能边设计边落地，同时也深刻体现顾问团队坚持以客户为中心的原则。每次的项目进场会，其中一个主要作用，即是结合具体情况，对当期计划进行合理微调，这项关键步骤不能忽视和省略。
11.保证效果
多项管控措施，最终目的都是为了保证项目顺利推进和落地效果，顾问团队采取培训、单独交流、宣贯、复盘等多种方式，确保项目的正常进行。项目过程中，多次专项培训，包括职位梳理及职责分配、SOP编制方法培训并多次复盘、职位说明书、职位评估、针对管理者的赋能培训等。
六、项目问题与改进
1.职位体系落地
职位体系，包括职位梳理和职责分配两个模块，员工的参与度很高，初期热情也表现很高，尽管顾问老师不断复盘该模块内容，让兴业商砼的中高层管理者对该项工作的作用和价值有了一定的认知，但随着时间推移，注意力仍旧会不可避免的被业务问题吸引，而逐渐忽略了该项工作作为人力资源管理起点的真正价值，这也是大多数企业管理者的一个通用问题
这个模块的价值，虽然对管理者的作用很大，但由于偏抽象且其价值发挥缓慢而不易感知，往往就易被忽视。本次项目也出现同样的问题，且并没有良好解决，也即是在未来职责分配这项工作上，极大可能也会逐步流于形式。解决方式有两种，一是定期进行梳理与优化；二是在战略或流程发生变化时，要记得复盘该模块工作。
经过多年多次关于职位体系的咨询经验，我们总结出：若要真正发挥职位体系尤其是职责分配表对管理者的正向价值，有两个方面不可获缺：一是最高领导者对该模块价值的认知；二是需要有一个能认知该模块价值的团队且具有非常强的组织推动能力，通常这个团队具化为集团的人力资源部。
我们的反思与总结是：未来该模块的咨询过程，首先，需要刻意在不引起客户反感的前提下，利用一切机会，包括培训、工作汇报、单独沟通、宣贯、总结等，向客户最高领导重复展示职位体系作为所有管理动作起点的价值，引起客户最高领导的重视，这是未来客户在管理能力维度得以提升的最关键基础；其次，重点培训客户负责该模块的组织部门同事，在提高对该模块价值认知的基础上，帮助大家刻意练习并掌握职位体系工作的方法论，通过指导构建职位体系管理办法、职位体系落地应用指南等系统文件，推动客户建立并强化这个模块工作的组织推动能力；第三，也是我们目前已经应用比较成熟的方法，即通过培训、沟通、宣贯、总结等多种形式，不断刻意在项目期间带领客户的中高层管理者，复盘职位体系的内容，以加深客户中高层管理者在这方面的认知。
2.薪酬体系建设
基于客户的充分信任，薪酬体系建设工作整体上比较顺利，也取得了双方认可的良好成果，但其中也有两个需要注意的问题。
一是在职位评估规程中，项目经理对于评估工具的掌握不扎实，对于影响这个要素，如何根据职责评估分值出现了遗漏情况，所幸项目总监在现场进行了补救，说明顾问老师对于职位评估方法的掌握，还不够深入，不够扎实，这也说明，经验再丰富，也总有还需要学习和提升的方面。
二是薪酬管理制度，关于组织绩效的指向，在兴业商砼这里，指向的是总经理，但忽略了兴业商砼的运营特性，是各个公司独立核算，不能通过强排在各个公司间作财务调整，只能在子公司内部进行强排，基于这个前提，组织绩效应该指向部门负责人。客户在落地过程中，发现了这个问题，并基于老师传授的方法论，非常快速的提出了调整绩效奖金系数的解决方案，没有影响薪酬体系的落地，但还是反映出顾问老师在结合客户具体情况设计时，考虑不够全面，需要在日后避免。
这两个问题也说明在所有的人力资源模块中，薪酬体系的技术难度和落地难度都很高，需要连接职位体系、绩效管理体系、还要上升到公司战略目标的高度，否则没法做好薪酬体系的设计工作。
3.奖金体系建设
奖金体系建设的顺利完成一方面是顾问的投入，另一方面也得益于客户的认真参与和协同完善，例如，关于薪酬总额的计算方式，顾问最开始设计的是与利润和组织绩效挂钩，后来根据客户过往经验，双方讨论修订为与销售方量和回款方量挂钩。复盘工作过程，奖金体系建设可以从三个方面做得更好：
一是设计方案前，项目组内部先沟通思路、框架，这样既可以集合多方经验，也可以避免分歧、走弯路；二是方案出来后，与客户保持充分的沟通、互动，尽可能按照客户习惯和经验设计方案；三是加强数据收集与分析，通过过往数据测算出准确、合理的比例，同时按照新的方案测算未来的数据，偏差较大时，适当调整。
4.项目组内部利益分配
项目的成功交付，一方面是扎实厚重的专业基础，另一方面也需要公平合理的项目薪酬分配机制。两方面同样重要。本项目开始前，项目总监设计了项目利益分配表，且一直在按照这个分配表进行执行。但项目结束时，发现了问题。主要因素是，由于项目内容发生变化，造成工作量也发生了调整，但顾问团队未能及时修正这一问题。这也是以后项目需要注意的一个重要点。
公平的利益分配方式是顾问团队能在一起顺畅合作的最重要基础，也是项目成功交付的强大保证，这就要求我们，首先在项目进场前，综合考虑平台、渠道、打单、交付、税额及承担等各项因素，项目相关人员要充分达成共识；其次应在交付团队的费用额度中，留足奖金额，以在最终结算时，可以根据不同顾问老师的工作内容、工作量、重要性系数、工作结果、客户满意度等，进行综合平衡。
七、项目收获
1.荣誉
项目结项总结报告会上，兴业商砼董事长对顾问团队给予了高度评价，甲方项目组成员也从不同的视角，表达了对顾问团队的认可，包括顾问团队的专业、敬业、投入、授人以渔等，这让顾问团队感受到特别的自豪和激动，同时更加坚定了付出就一定有收获的信念。
2.方法论丰富和优化
每一次的咨询过程，都是对方法论进行优化的过程，兴业商砼独具特色的经营模式，也是顾问团队第一次遇到，通过深入了解和及时调整，顾问团队丰富了面向多地域同质业务客户的工作方法的探索和总结，拓展了项目推进的应用场景。
3.项目管控方法的丰富
本次项目，在每天记录并在工作群中发布工作日志的基础上，从第2期开始，每期顾问团队都会在当期工作结束后，及时进行得失总结并在工作群中共享，让客户能及时了解项目进展，帮助客户深入了解项目过程，排除不确定性引发的困惑和干扰。客户对我们的认可，很大程度是因为计划、日志和总结这三个方面，价值非常巨大，这也是在以后的项目中需要坚持的工作方法。
4.赋能培训
从第2期工作开始，基于投桃报李的心态，顾问团队对兴业商砼的管理者进行管理工具和方法的赋能培训，整个过程既锻炼了顾问老师的培训综合能力，也有更多机会带领管理者们强化复习已完成的项目内容，更是拉近顾问老师和客户管理者距离的过程。
八、最后的总结
本次咨询项目高质量的交付，是顾问团队与客户方共同投入共同合作的结果体现。一方面，顾问团队的专业、经验、投入，以及始终坚持以客户为中心的价值理念成为该项目成功的基础；另一方面，客户的执行力、对该项目的重视与投入，是项目成功的另一个基础。更重要的底层根基是，客户始终高度信任顾问老师，完全不质疑，完全按顾问老师的思路走，最大化的发挥顾问老师的价值，整个过程给予顾问团队高度的配合；始终相信顾问老师能帮助他们解决关键问题，澄清他们的困惑，我们认为，这是项目成功最强劲的动力。因而，顾问老师评价：兴业商砼是我们遇到的最好的客户，也是最厉害的客户！
感谢兴业商砼的高度信任，感谢顾问老师的点滴付出！
兴业商砼•华夏基石顾问小组
2025年4月6日