T公司是我国西部X省区建材行业的上市公司,下设四个事业部、将近40个分子公司,其中省内有A、B、C三个事业部,下属近20个分子公司,省外有D事业部,下属近20个分子公司。在对T公司薪酬管理的调研中,留给我们印象最深刻的就是这四个事业部、近40个分子公司的薪酬管理呈现出“五花八门”的现象。作为一家大型的上市公司,在建材行业的地位虽不是龙头老大,但几年来一直排在同行业前十位之列,为什么其薪酬管理会混乱至此呢?
我们都知道薪酬理念是薪酬管理的灵魂,作为集团公司,如果没有一个统一的薪酬理念,那么薪酬管理发生混乱也就不足为奇了,然而,T公司的薪酬理念是非常明确的——责任定待遇、绩效定报酬。既然有统一的薪酬理念,为什么仍然出现这种“五花八门”的薪酬管理呢?随着调研的不断深入,我们逐步发现了问题的症结。
T公司在薪酬管理上存在的这一问题,既有历史原因,也有其薪酬理念没有得到有效落实的原因,后者更为主要。
一、 历史原因
与国内很多集团公司一样,T公司发展到今天这个规模也经历了并购、扩张的过程。最早上市时是以原T建材厂为母体,后来由于当时国内著名的资本运营公司的介入,将同为该地区的H公司中的建材产业重组到T公司,以后又在省内和省外陆续收购、新建了大量的分子公司,并按地域组建了四个事业部,分别管理下属的分子公司。根据这些分子公司不同的历史背景,大致可以分成四类:
第一类是原来的T建材厂及其收购和新建的分子公司,由于T建材厂脱胎于老的国营企业,其管理带有典型的老国企特征。在薪酬管理上,强调资历和年功,薪酬结构极其复杂,薪酬项目最多的达20项之多,包括各种名目繁多的补贴和津贴,但每个项目的金额都不大,最少的只有几元。
第二类是原来的H建材及其收购和新建的分子公司,H始建于20世纪80年代,属集体企业,由于其一诞生即逢中国的市场经济兴起之时,与T建材厂相比,虽然没有繁重的历史包袱,但由于缺少技术积累和品牌优势,造就了H系比较强的危机意识。在薪酬管理上,构成项目也多达10多项,但与H相比,比较重视对技术人员的薪酬激励,包括设置针对技术人员的津贴,对技术人员的评价突破学历和职称的束缚,更看重实际工作能力。
第三类是与当地的私人资本合作建立的分子公司,这一类以C事业部的东部片区为代表,由于股权结构的原因,T公司的控制力度比较弱,薪酬管理是典型的“追求股东利益最大化”,完全根据产量核定员工的工资,这种纯粹的产量工资模式能够最大限度地调动员工的积极性,由于其所在地区的行业竞争不像其他地区那么激烈,这种模式导致的员工缺乏安全感的负面效应并不明显,所以几年来的运作也基本没有出现什么问题,员工也普遍比较认同这种模式。但随着该地区“行业竞合”的实施,其负面效应也开始显现,最突出的就是技术人员的大量流失和匮乏。
第四类是在省外建立的D事业部及其下属分子公司,由于地域文化的不同,及市场竞争、人才竞争的程度都比省内要激烈,也因为基本都是新建的,没有什么历史束缚,其薪酬管理比较规范,兼顾了激励和保障功能。
由于每个分子公司不同的历史背景,在薪酬管理上都明显带有其历史积淀,也就形成了不同的薪酬管理模式。
二、 组织和制度的原因
前面分析了T公司薪酬管理现状的历史背景,诚然,这是不可忽视的原因,但并不是根本原因。造成这种现象最根本的原因还是缺乏有力的组织保障和制度保障,也正是由于组织和制度保障的乏力才导致了薪酬理念没有得到有效落实。
首先,是理念没有得到广泛的认同
对于理念,无论是大到经营理念、管理理念,还是小到人力资源理念、薪酬理念等,都不能简单地区分为好或不好,即使是再好的理念,只有被大家广泛认同,才能发挥其应有的作用。T公司的“责任定待遇、绩效定报酬”的薪酬理念虽然已经明确提出,但它并没有被很好的诠释,究竟什么是责任、什么是待遇、什么是报酬,绩效是指当期绩效还是历史绩效的积累,没有人给出权威的解释,大家都按自己的理解,如此状况怎么能保证它得到有效落实。
其次,是缺乏有力的组织保障
作为一家从事低附加值产品经营的传统产业,成本显然是其成败的关键因素之一,为此,近几年,T公司反复强调减员增效。在此方针的指导下,从股份公司到事业部、再到分子公司,不断压缩、精减机构,基本上在事业部和分子公司层面都没有专门的人力资源部门,人力资源管理职能合并到企管部或综合管理部,从事人力资源管理的专业人员很少,素质也参差不齐,即使是在股份公司层面,也是今年才把人力资源部独立出来,包括部长只有区区的三个专业人员,素质也一般。建立在这样的组织基础上的人力资源管理,很难保证股份公司的薪酬理念能够得到真正落实。其实,T公司强调成本控制、强调减员增效的指导思想无疑是正确的,问题是究竟应该裁减哪些部门,以及数量少了,如何保证质量,这才是问题的关键。
组织保障上的缺失,在T公司主要体现在以下几个方面:
第一,总部没有能力对整个股份公司的薪酬管理作出系统的规划,也没有能力对各事业部和分子公司的薪酬管理实施有力的技术指导和有效的监督检查。
第二,由于各事业部和分子公司的人力资源管理权限隶属事业部和分子公司,即使股份公司总部人力资源部门想履行监督职责,往往也无从入手,因为在组织上并没有明确总部对事业部和分子公司人力资源管理业务上的指导关系。
第三,管理权限的混乱,T公司实行股份公司—事业部—分子公司三级管控模式,股份公司人力资源部将大部分权限下放到事业部,要求由事业部代替股份公司行使管理职责,但实际情况是,在有些事业部,事业部又把权限下放到分子公司,甚至个别分子公司又把权限下放到各车间、各部门,从而导致了即使在同一事业部内,各分子公司的薪酬管理也千差万别。
第四,由于各级人力资源管理者普遍缺乏现代人力资源管理理念及管理能力的欠缺,仅能从事简单的事务性工作,主要精力放在工资统计、考勤统计上,这样的专业素质根本无法实施有效的薪酬管理。
第五,部分事业部和分子公司的最高领导仍然不重视人力资源管理。
第三,是缺乏制度保障
文化也好、理念也好,提炼得再准确、诠释得再具体,如果没有体现在具体的制度里,仍然只是口号,这也是很多公司的企业文化、价值理念没能发挥凝聚和导向作用的很重要的原因之一。薪酬理念也一样,除了进行具体的诠释和有力的组织保障外,还必须有规范、系统的薪酬制度对其加体现、保证其落到实处。很明显,T公司在薪酬管理的制度建设上非常缺乏系统性和规范性,前期,我们感到很困惑,为什么搜集各事业部和分子公司的薪酬制度那么难,收集上来的制度怎么总感觉不完整,似乎总是感觉还缺少什么?当时,我们就在想,按照这样的制度,他们怎么运作?按照这些制度,对于T公司各事业部和分子公司的薪酬管理现状总是不能总结出一个清晰的轮廓,后来,随着调研的不断深入,我们发现,无论是股份公司、还是事业部和分子公司,薪酬制度很不规范、很不系统,经常是制度还是原来的制度,而实际操作已经改变了,或者在实际操作中,发现制度里没有,就根据当时领导人的指示去做了,事后也没有补充到制度里,甚至有些分子公司根本就没有制度,薪酬管理完全依靠经验和习惯做法。薪酬管理制度的这种状况怎么能保障薪酬理念的有效落实呢?
也正是由于缺乏系统、规范的薪酬管理制度,各事业部和分子公司的薪酬管理不是按照股份公司的薪酬理念去管理,而更多地是体现了事业部和分子公司领导者的意志,带有明显的人治色彩。最为典型的就是D事业部的西部片区,由于主要领导的更换(新任领导是从B事业部调来的),薪酬管理模式就随之发生了根本性的变化,而这种改变并不是股份公司薪酬理念的体现,而是其原来所在事业部薪酬模式的移植。
基于上述关于导致T公司薪酬管理出现“五花八门”现象的根本原因,我们提出如下解决方案:
1. 具体诠释“责任定待遇、绩效定报酬”的薪酬理念,基于不同岗位所承担的责任的重要性程度确定基本薪酬(岗位工资),基于任职者当期的绩效确定绩效工资和年终奖励。
2. 通过“岗位绩效工资”模式体现薪酬理念,逐步弱化部分事业部、分子公司的年功导向。岗位工资依据岗位评估结果确定,绩效工资依据公司绩效、部门绩效和个人绩效确定。为保证平稳过度,在取消年功工资时,并没有采取“一刀切”的办法,而是通过设置“特殊工资”采取“补差封顶”的做法,实现平稳过度。
3. 规范股份公司、事业部和分子公司的薪酬管理权限,明确股份公司负责制定薪酬理念和总体指导原则,事业部负责组织分子公司在股份公司理念和总体原则的框架内建立事业部范围内的薪酬管理体系,并要求在同一事业部范围内,除薪酬水平外,薪酬构成、影响因素、不同构成间的比例都应统一,分子公司负责具体实施。
4. 加强薪酬管理的制度化建设,明确股份公司对各事业部和分子公司在人力资源管理上的业务指导和监督检查权限。