咨询顾问 何新云 2025年5月5日
每个企业都想要招聘到优秀的人才，但“优秀”的标准往往难以清晰界定。许多企业的招聘行为仅仅是出于“需要招人”的被动需求，匆忙录用后才发现人岗不匹配。若能恰好招到合适人选实属幸运，但大多数情况下，这种随意招聘反而会显著增加管理成本。企业招聘的核心目的，是找到能持续创造高绩效的人才。但究竟什么样的人能产生高绩效？企业招聘的起点并不是构建应聘岗位的画像，而是要想明白，我们究竟要招来什么样的人。这个看似简单的问题，实则涉及企业的发展阶段、战略目标，企业文化、岗位特性、面试官的偏好等多重维度，需要系统性地思考。
在忻榕教授《认识组织行为---成为高效管理者》这本书中的“如何有效招聘”这个章节，提出了招聘人才的四个标准，我认为是具有普适性的招聘标准。尽管也会存在争议，但整体上是可以用于指导我们招聘选人工作的。结合我多年的管理实践，对这四个招聘标准维度进行进一步的解释与引申。
1.组织匹配度：寻找文化契合者
“组织匹配”指候选人与企业价值观、行为准则的契合度。虽然多数企业将此作为首要标准，但实际操作中存在两大挑战：一是面试中难以准确评估价值观匹配度；二是初创企业尚未形成稳定文化时缺乏判断依据。值得注意的是，价值观匹配度越高，其忠诚度也越高，工作中也更加快乐。但我观察到众多的企业，也存在这样的现象，这些与组织匹配度高的人，并不一定就是高绩效的人，也即两者并不强相关。当然，本质上，企业主或者面试官更加倾向于招聘使用这类人员，包括我本人也如此。所以，这也是为什么企业必须培训专业面试官——只有经过系统训练的面试者，才能穿透表象识别真正的文化契合者。
2.个性适配度：挖掘冰山下的潜能
这里所谓的个性，就是我们平时提及的冰山下面的那一部分内容。其定义是，一个人特有且较为稳定的行为、思想和情感模式。个性特质的行为表现有很多，不同的企业有着不同的要求。例如美的某事业部看重的是，学习能力、承压能力、灵活应变、创新能力；华为研发岗则强调：思维能力、成就导向、团队合作、关注秩序、坚韧性。
究竟哪些个性具有普遍适用的特点？本书作者总结提炼出了五个个性特点。分别是，责任心、情绪稳定、随和、外向、开放性。根据研究，有五项特质具有普遍适应性。
责任心：是取得高绩效的关键决定性因素。因为责任心强的员工，工作努力且坚持不懈，可靠，而且有着很强的成就欲望。这类员工会为了工作目标持续投入，甚至会产生“目标驱动型焦虑”的行为。所以这类人加班加点就是一种很正常的行为。
情绪稳定：这类人会显得更加自信，遇到挑战也会更加镇定。相反，则会情绪化，也会更加敏感，甚至焦虑。情绪不稳定的人，容易产生人际冲突，也很难和他人形成良好的合作关系。
开放性：这类人更能兼容环境，境界也会更高，不会过于计较一些小事。工作中，遇到问题甚至是遭遇挫折，也更容易形成积极的情绪。反之，保守型的人，更容易形成消极情感，对待他人和自身，以及看待事物，倾向于悲伤或者愤怒等行为特征。
随和性与外向性：这两项特质与绩效的相关性尚需更多实证支持，但前者有助于团队融合，后者更利于频繁沟通与协调的工作。但需注意，过度随和可能导致因为要平衡各方利益，而迟迟不能做决策的情形。
3.知识技能：岗位胜任的显性门槛
岗位所需的知识与技能是最基础的筛选标准，这也是被所有组织所共同拥有的招聘标准，通常可通过岗位说明书明确界定。建议企业在启动大规模招聘前，先由业务专家完善岗位说明书工作，这能显著提升招聘精准度。需要警惕的是，某些企业过度强调实际已经具有的知识与经验，而忽视了应聘者所拥有的学习潜能，即在快速变化的商业环境中，快速学习与提升的能力
4．认知能力，招聘最聪明的员工
很多企业对这个标准有着不同的认识。我自己的实践是这个结论千真万确。谷歌公司倡导的其中一个招聘原则就是“请务必雇佣那些比你聪明的人”，为什么？因为聪明人博学多识，要比那些资质稍逊的人更容易出成绩。但为什么还是有很多企业在招聘人才时，会把才华和人品放在一起进行选择？最常见的说法是，“我选人首先是看这个人的人品，然后再看是否有才华。”事实上，两者并不矛盾，人品是底层的逻辑，是必备的条件，是一票否决的要素。而才华是决定一个人是否能出业绩的重要因素。
无论你是否愿意相信，在几乎所有岗位中，高智商的人，绩效也更好。数据显示，知识密集型岗位，认知测试得分前20%的员工，其创新产出量是后20%的3.8倍（哈佛商业评论，2022）。华为“天才少年计划”将认知能力阈值设为IQ130，成功率达87%。但为什么还是有很多的企业主或者面试官不太喜欢招聘更聪明的人？其中一个重要原因是，聪明的人，更难管理，他们更加追求不受约束的环境，在科技公司调研中，高认知能力员工对自主决策空间的需求比普通员工高出37%（领英研究院, 2023）。典型例子《西游记》中，管理孙悟空的难度要远远大于管理沙僧的难度。管理者对'聪明员工难管'的顾虑，恰恰暴露了领导力建设的滞后——正如德鲁克所言，“管理者的首要任务，是让聪明人创造价值而非顺从”。
另外，聪明的标准如何界定。对聪明最常见的定义是，用来表达对待某事某物有着好的想法和正确的逻辑。也常常理解为认知能力，理解抽象概念和理念，准确推理并解决问题的能力。有很多的测评软件，基本上能识别一个人是否是聪明的。当然，还有更加容易的，就是依据在学校时的学习成绩。基本上可以确定的是，学习成绩不好的人，不一定不聪明；但学习成绩好的人，肯定是聪明的。
结语
尽管企业会根据具体情况调整标准，但这四个维度构成了人才评估的基本框架。需要特别提醒的是，这四个维度也存在动态权重关系，需要根据企业的不同发展阶段等要素，综合进行调整，例如对于初创期的企业，可按照50%认知能力+30%个性适配度进行选择；而对于成熟期企业，则可按照40%组织匹配度+35%知识技能权重来选择应聘者。这也充分说明，找到“最适合的”远比追求“最优秀的”更重要。同时，在实施四维评估时建议采用漏斗筛选法：知识技能→认知能力→个性适配→组织匹配。
附录一.谷歌招聘的行为准则
雇佣那些比你更聪明、更有见识的人。
不要那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇佣那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇佣那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇佣那些做实事的人。
不要那些只想不做的人。
雇佣那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇佣那些只想混口饭吃的人。
雇佣那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要那些偏爱自己单干的人。
雇佣那些能随团队和企业一同成长发展的人。
不要雇佣那些枯燥乏味，不具备全面技能的人。
雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要那些只为工作而活的人。
雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要那些趋炎附势、工于心计的人。
雇佣优秀的候选人。
宁缺毋滥。
附录二.五大个性维度（每个维度按从弱到强排列相应表现）
| 维度 | 弱 | 强 |
| 责任心 | 懒散、无条理、不可靠 | 努力、很有条理、可靠、坚持不懈 |
| 情绪稳定 | 不稳定、焦虑、消沉、情绪化 | 自信、镇定、稳定 |
| 随和 | 冷淡、好斗 | 温和、合作 |
| 外向 | 保守、害羞、安静 | 合群、自信、爱交际 |
| 开放性 | 实用主义、兴趣面狭窄 | 有创意、好奇心强、有修养 |