在一次由某人才服务机构主办的人力资源管理沙龙上,笔者遇到Z公司的人力资源部长吴先生,他向笔者讲述了Z公司实施绩效管理时遇到的困惑。Z公司非常重视绩效管理,不久前聘请一家人力资源管理咨询公司帮助建立了绩效管理体系,但推行一段时间后,各部门普遍反映虽然指标选择得非常准确,确实抓住了各部门工作的重点,但很多反映指标完成情况的数据信息无法获取。针对Z公司的情况,笔者建议吴先生把需要其它部门提供绩效信息的考核指标进行汇总并明确责任部门、提供周期与时间等,为促使相关部门重视,建议在开始阶段,把“绩效信息提供的及时性”作为各部门主管的考核指标。
Z公司的情况并非个案,在许多刚刚开始实施绩效管理的公司中都不同程度地存在。绩效管理是一个非常复杂的系统工程,任何一个组织要充分发挥绩效管理的功能,都必须从战略的高度、系统的角度构建绩效管理体系。无论是在理论研究还是管理实践中,对于绩效管理与组织愿景、战略的关系及由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、绩效评估结果运用等构成的绩效管理循环都给予了足够的重视,然而仍然有很多组织的绩效管理并未达到预期的目的,究其原因,有很多是由于对于绩效管理的细节问题关注不够或没有解决好。绩效信息的来源就是其中之一,本文仅就这一点结合笔者的咨询实践进行阐述。
众所周知,无论是定量还是定性指标,在对其完成情况进行评价时,都需要相应的数据信息作为依据,这些能够反映指标完成情况的数据信息即“绩效信息”。考核者必须根据掌握的绩效信息对被考核者的绩效进行评价,可见所掌握的绩效信息的完整性与准确性直接关系到对被考核者的评价是否客观、公正。在实践中,人们往往只是简单地提出“作为考核者应该重视收集被考核者的绩效信息”,但并没有明确该如何收集以及绩效信息究竟有哪些来源渠道。Z公司的案例即反映了这个问题。
传统的绩效考核,在组织层面主要以财务指标为主,如销售收入、净资产收益率等,这些在财务报表中都有反映,而对员工个体的考核,主要是德、能、勤、绩等主观评价性的指标,如工作态度、工作能力、工作质量等,这些指标由于都是主观性的,完全依靠考核者的主观感觉,因此传统的绩效考核根本不存在绩效信息的来源问题。随着市场竞争的日益激烈、外部环境的瞬息万变,传统的以财务指标为主的考核体系已经不能满足企业绩效管理的需求,因此现代绩效管理的理念、尤其平衡计分卡被广泛接受和运用。按照平衡计分卡理论,考核指标包括财务、客户、内部流程、学习与成长等四个层面,这就与传统的绩效考核只有单一的财务指标不同,绩效信息的来源就显得日益重要,然而由于企业的各级管理者没有给予应有的重视,导致考核时发现很多绩效信息无法获取。在平衡计分卡的四个层面中,财务指标仍然可以在财务报表中得以反映,其他三个层面的指标,基本上不能从财务报表中反映出来,需要通过一定的机制来收集。在一些规模比较大、信息化建设比较健全的企业,可以借助内部信息系统来收集,但对于大多数的中小企业,由于受资源和条件的限制,尚未建立完善的信息系统,绩效信息仍需要通过人工进行收集和整理,这就要求企业必须建立一套相应的机制以保证准确、及时地收集和反馈绩效信息,而反馈机制的核心即是明确信息的来源渠道,也即提供信息的责任主体。
那末,绩效信息究竟有哪些来源渠道呢?根据绩效信息提供的责任主体,其来源一般包括以下五种。
第一,考核者日常的直接观察与记录。部分内部流程类的指标,如“部门工作计划完成率”,考核者可以根据日常观察与记录直接得到。主管该部门的考核者可根据该部门提交的工作总结进行评价,此时,部门的工作总结即为绩效信息的来源。
第二,部门内部的统计数据。这类指标也属于内部流程类的指标,如“生产线上员工的产量”,一般是来源于制造部门每日的产量统计报表,该报表即为该指标的绩效信息。在一些规模比较大的组织或比较大的部门,一般都设有专门负责部门内部各种数据统计的职位,即使没有这样的专门职位,这一职责也会由某一职位来承担。
第三,某些专业职能部门,如人力资源管理部门、财务部门等。这类指标包括财务指标和部分学习与成长性指标,如各部门的“培训达成率”指标来源于负责培训管理的人力资源部门,销售部门的“销量完成率”、“货款回收率”等指标来源于财务部门。
第四,业务协作部门。这类指标也属于内部流程指标,组织中很多职责涉及到跨部门的协作,部门之间互为内部客户,反映这些职责履行情况的考核指标的绩效信息需要相关的协作部门来提供。如采购部门的“来料合格率”、制造部门的“产品合格率”指标来源于品质管理部门。
第五,组织外部的客户或中介机构,这部分指标主要是客户类指标,如“客户满意度”来源于对外部客户的调查,“市场占有率”指标来源于中介机构提供的市场调查数据。
基于上述分析,在平衡计分卡四个层面的指标中,只有少部分内部流程类指标可以依靠考核者的直接观察和记录获取,而大部分内部流程类指标、财务指标、学习与成长类指标及部分客户类指标来源于部门内部的统计数据、专业职能部门、业务协作部门,还有部分客户类指标来源于组织外部,可见,绩效信息的来源渠道并非单一的,如果仅仅要求考核者重视绩效信息的收集与记录,而不明确其来源渠道和收集方法,很难保证信息的完整性与准确性。在选择与确定考核指标时,必须同时明确绩效信息的来源与责任人、提供周期与时间、提供方式等。
明确绩效信息来源,不仅可以保证绩效信息的完整性与准确性,同时还具有以下两方面的作用:
第一,有助于完善企业的基础管理。很多企业在刚开始推行绩效管理时之所以会出现无法获取绩效信息的问题,一方面是由于没有明确信息来源,另一方面是由于基础管理薄弱,很多对于企业来讲非常重要的信息在当前的管理体系中根本没有反映和记录。通过明确绩效信息来源,推动企业建立相应的机制和流程反馈这些信息,为企业管理改进提供决策依据。
第二,识别那些在短期内无法获取或者需要很高成本才能获取信息的考核指标,如“员工任职资格达标率”,理论上,它能够很好地反映组织人力资源管理的价值,因此常被作为人力资源管理部门及关键核心部门主管的考核指标,但它需要完善的任职资格管理体系的支撑,在目前大部分企业仍未建立该体系之前,盲目考核该指标很难达到预期的目的。当然,目前尚不具备条件,不等于永远不具备条件,它为企业持续提升人力资源管理指明了方向。
综上所述,建议组织在构建绩效管理体系时,一定要重视绩效信息的来源,并建立相应的反馈机制,否则很容易使绩效管理无法顺利实施,更不能有效发挥绩效管理的功能。