平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)诞生于上世纪90年代初,哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿于1992年在《哈佛商业评论》1~2月号发表《平衡计分卡:驱动业绩的评价指标体系》标志着BSC的诞生。两人后来又分别在1993年9~10月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡的实际应用》,在1996年1~2月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》,并于1996年出版了《平衡计分卡:化战略为行动》一书,这一系列文章的发表及专著的出版,使平衡计分卡理论的日臻成熟。Gartner Group的调查表明,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有70%的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将BSC评为75年来最具影响力的管理工具。
BSC的诞生并非无中生有、闭门造车,自诞生之日起就与企业管理实践密切相关,实际上它正是起源于企业的管理实践。卡普兰和诺顿根据对12家业绩衡量领先的企业进行的为期一年的研究,提出了平衡计分卡的概念,并将初步研究成果在数家企业进行了实践检验。因此,BSC迅速引起理论界和企业界的高度重视,目前已经成为管理咨询公司的重要业务领域之一。
任何一种管理理念的出现都离不开当时的社会环境和经济环境,BSC也不例外。随着20世纪末计算机技术、信息化技术的快速发展,人类社会进入信息化时代,传统的工业经济迅速向信息经济转型。在这一全新的经济模式下,如何评价企业的经营业绩?原有的以财务指标为主的评价体系是否还能适应新的经济环境?这系列的问题都在呼唤理论界和实务界给予回答,正是在这样的环境下,卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论,可以说BSC是伴随着20世纪末期掀起的信息化浪潮诞生的。
回顾企业评价经营业绩的历史,我们发现业绩评体系价始终是与经济发展水平和经济模式相关的,在BSC诞生前,大体上经历了两个发展阶段。
第一阶段,从工业革命至19世纪末,社会处在短缺经济时代,只要产品能够生产出来是不愁没有市场的,随着企业规模的不断扩大、经营地域的不断拓展,投资者更多关注的是企业内部的经营效率,因此,在这一阶段,企业经营业绩的评价以内部经营效率为主。
第二阶段,从20世纪初开始,随着多元化经营和分权化管理的发展,企业所有者开始关注资本回报,以“杜邦系统模型”为代表的财务评价体系成为这一时期评价企业经营业绩的核心手段,“投资报酬率”成为核心指标。尤其是在1929—1933年的经济危机之后,来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多,要求企业将注意力集中到对外财务报告上。可以说,以财务指标为主评价企业的经营业绩是企业内外部环境共同作用的必然结果。这一体系的特点是立足于事后评价,关注财务指标反映出来的短期业绩。这种以财务指标为主的业绩评价体系与当时的经济环境是相适应的,由于这一体系的不断成熟和广泛使用,推动了20世纪世界经济的高速发展。然而,自从20世纪80年代开始,随着信息化时代的到来,这一曾经发挥了巨大作用的业绩评价体系逐渐显现出疲态,由于其管理理念和设计思路的陈旧,无论是在评价的广度、深度还是远度上已经越来越不适应信息化经济的发展要求。
首先是评价的广度不够。传统的工业经济时代,外部环境相对稳定,与此相对应的业绩评价体系也把重点放在企业内部自身的运作上,忽视了外部环境因素。然而,在信息化经济时代,企业面对的是复杂的外部环境,需要拓宽评价视野,不仅关注企业内部因素,同时要把更多的注意力转移到企业外部。
其次是评价的深度不够。现代企业不仅外部环境复杂多变,内部环境也是错综复杂的、多环节和多层次的。传统评价体系以财务指标为主,而财务指标是静态的,只能反映过去的经营成果,但却无法反映出推动财务指标实现的更为深层次的原因。没有表明结果是如何得到的,也就不能指导业绩改进的方向和路径。
再次是评价的远度不够。企业经营是一个持续不断的过程,企业决策常常要涉及短期利益和长期利益的平衡。传统业绩评价体系只关注短期的财务指标,却忽视了企业长远发展的潜力指标。在技术日新月异、外部环境瞬息万变的时代,企业今天的成功能否预示着未来一定能够成功?今天的优势能否延续成为未来的持续优势?所有这些关系到企业持续发展的推动因素,传统的业绩评价体系都无法预测和回答。
为应对信息化经济时代对企业业绩评价体系的要求,需要对传统的业绩评价体系进行创新。信息化经济的运行呈现出如下的特点:
第一,跨职能运作。传统工业经济时代,企业通过制造、采购、营销和技术等各项职能的专业化运作获取竞争优势,职能的专业化曾经为企业创造了巨的经济利益。然而,物极必反,最大限度的专业化导致部门之间相互推萎、效率降低、应对市场和客户的反应迟缓。信息化经济要求企业通过一体化的业务流程贯穿传统的专业职能,将专业化的优点与一体化的效率、协作有机结合,为企业创造在新经济时代下的竞争优势。
第二,价值链贯通。传统工业经济时代,由于外部环境相对稳定,在供应商—企业—客户这一价值链上,企业与供应商和客户存在着一定的距离,彼此是割裂的。在信息化经济时代,由于环境的瞬息万变,要求企业必须时刻关注客户需求的变化,不仅在企业内部,要求从研发、制造、销售到客户服务必须密切协同,在企业外部也要求企业必须与供应商、分包商、客户密切合作才能满足客户不断变化的需求。
第三,客户细分。传统工业经济时代,企业发展依靠提供低成本的、标准化的产品和服务。然而在信息化经济时代,随着人们生活水平的提高,个性化的需求不断增加,企业必须能够为不同类型的客户提供不同的产品和服务,同时能够在多品种、小批量生产的模式下控制成本。
第四,全球化。信息技术的发展缩短了不同国家之间的物理距离,任何一家企业都将面临来自全球其他国家企业的产品和服务的竞争,研发的巨额投资要求从遍布全球的市场获取回报。
第五,创新。传统工业经济时代,由于产品更新的速度较慢,企业在某产品、服务领域取得的优势能够维持的时间比较长,然而在新经济时代,由于技术的日新月异、客户需求的不断变化,导致产品和服务必须不断更新、升级才能满足客户需求,一个企业在某一产品或服务上的优势并不能导致其在该领域能够持续领先,企业若想吸引和留住客户,维持其在某一产品或服务领域的竞争优势必须不断创新。因此,不断创新已经成为企业持续发展的必然选择。
第六,知识型员工。在传统经济时代,白领和蓝领的区分可谓泾渭分明。白领指企业的经理和工程师,他们负责企业的决策和管理,负责技术和工艺的制定、改进和应用;蓝领负责一线的生产操作,他们只是简单的体力劳动,很少或基本不用脑力劳动。企业的成功几乎全部源于经理和工程师的贡献。在信息化经济时代,由于自动化技术的发展,生产效率不断提高,企业对传统蓝领工人的需求逐渐减少,相反,对从事工程、技术、管理、营销、财务和人力资源的管理人才和专业人才的需求与日俱增,而且即使是那些仍在生产一线从事生产操作的工人也与原来传统经济时代截然不同,他们不再仅仅是简单的体力劳动,生产方式的改变要求他们为不断提升效率、改进质量作出贡献。在新经济时代,所有员工,无论是从事什么岗位的工作,都需要他们利用自己的知识和技能、利用自己所掌握的信息资源为企业创造价值。企业的资本不再仅仅是厂房、设备等有形的物质资本,知识、信息、员工都已经成为企业发展不可或缺的无形资本。
与传统工业经济相比,信息化经济时代企业运行的内外部环境都已经发生了巨大变化,推动企业成功的因素也与以往有着明显不同,以财务指标为核心的传统业绩评价体系由于其自身的缺欠显然已经不能真实反映企业的经营业绩。许多企业为此做出许多尝试,试图通过这些尝试和改变适应新经济时代企业经营的环境变化,然而无论是全面质量管理、精益生产、员工授权、企业再造等,尽管都有过成功的案例和成熟的理论,但残酷的事实证明,它们都未能从根本上解决企业所面临的问题,最终均以失败告终。其原因就在于,上述方案无一例外地是从企业经营管理的某一个局部着手,试图通过局部的改进来获取、维持企业的竞争优势,没有哪个方案是与企业战略紧密联系并解释他们的方案与企业财务目标之间的合乎逻辑的因果关系。正是基于这样的背景,企业需要培养长期竞争优势,需要评价促进长期竞争优势获取和维持的能力,传统的以财务指标为核心的业绩评价评价体系无法满足这一需求,在经历了全面质量管理、精益生产、员工授权、企业再造等失败的尝试之后,平衡计分卡应运而生。BSC保留了传统的财务指标,在此基础上,增加了客户、内部运营流程、学习与成长等推动财务目标实现的驱动指标,以上四个层面构成了BSC的基本框架。
BSC包括了财务指标和非财务指标,那么,它与以财务指标为核心的传统业绩评价体系有什么区别呢?传统的业绩评价体系尽管是以财务指标为核心,但仍然包含有部分非财务指标,如质量、工艺改进、现场管理等。两者最本质的区别在于BSC的财务指标和非财务指标并非简单的组合,与战略的联系更为紧密,它的四个层面存在良好的逻辑关系,非财务指标作为驱动因素推动财务目标的实现。BSC已经不再是简单的业绩衡量系统,而是企业战略管理系统,BSC的构建过程同时也是战略管理过程,它包括阐明并诠释愿景和战略,沟通并联结战略目标和指标,计划、制定目标值并协调战略行动方案,加强战略反馈与学习等四个环节。
第一,阐明并诠释愿景和战略
构建BSC的流程始于最高管理层将企业的经营战略转换为特定的战略目标。首先要确定财务目标,为此最高管理层必须思考在未来一个时期(比如3—5年),企业是重点追求收入和市场份额、盈利能力还是现金流,不同的战略选择决定了财务目标的不同。为实现上述财务目标,最高管理层必须明确指出企业应在哪些客户群体和市场中参与竞争。很多企业都会提出要为目标客户提供优质的产品和服务,但究竟哪些客户是他们的目标客户,企业中很多高层管理者并不清楚,其原因就在于这些企业的战略仅仅停留在口头上,并没有转化为具体的战略目标,通过BSC的构建恰好能够帮助企业解决这类问题。在确定了财务和客户目标以后,企业接下来就应该确认其内部运营流程的目标和指标。传统的业绩评价体系,即使使用了非财务指标,由于没有理清这些非财务指标与战略的因果关系导致很多非财务指标的选择与战略目标的实现没有任何必然联系,甚至与战略目标还是背道而驰的。BSC在确定内部流程指标时,关注的是实现财务目标和客户目标的关键流程,这些流程中,有些是企业原有的、需要进行优化和改进的,有些是全新的流程,通过对实现企业战略至关重要的流程进行系统的梳理和再造,从而有效提高企业的内部运营效率,更有效地支持和促进企业战略的实现。为使关系企业战略的流程有效运行,企业需要具备相应的能力,如员工的知识更新、业务技能提升、信息技术与系统等,这正是BSC的最后一个层面——学习与成长。
通过构建BSC使企业的战略和战略目标得以明确,很多企业、即使是管理良好的企业,在最高管理层内部也未就战略和战略目标达成共识,一个很重要的原因就是这些最高管理者的知识和阅历不同,他们可能来源于不同的业务职能领域,固有的思维模式决定了他们往往从自己所熟悉的领域的角度来思考战略问题,片面强调某一单一领域的重要性,如从事技术的可能更多强调技术和研发的重要性,从事制造的强调生产效率和成本、质量的重要性,从事市场的强调营销的重要性,等等。如果单从局部考虑,他们各自的观点都没有错,问题就在于他们没有从全局的角度思考战略问题,而战略管理恰恰需要从研发到客户关系维护这一完整的价值链的角度来思考。通过BSC的构建,能够帮助企业理清战略,确定正确的战略目标。
第二,沟通与联结战略目标和指标
在确定BSC四个层面的目标和指标以后,企业接下来要做的重要工作就是通过简报、板报、电子邮件、内部局域网等各种媒介在企业内部广为宣传、推广,其目的在于使全体员工都明白他们必须达成什么样的目标和指标,企业的战略才能实现。现实当中有很多企业,每个业务单元、每个部门的业绩都完成得很好,但最高管理者却发现企业整体的经营业绩却不理想,一个很重要的原因就是不同业务单元、部门的目标与企业整体目标缺乏有机的联系,业务单元和部门各自为政,彼此并未形成合力,出现这种现象的原因之一即业务单元和部门以及员工并不清楚他们的行动与企业战略目标之间的逻辑关系。
通过沟通与联结这一环节,企业中的每个人都能了解企业的战略和目标,确保他们在制定行动方案时有的放矢,与战略保持一致。
第三,计划、制定目标值并协调战略行动方案
在确定了BSC财务、客户、内部运营流程、学习与成长等四个层面的目标和指标并完成了与各业务单元、部门及全体的员工的沟通后,每个员工都已经清楚自己的目标与公司战略目标的因果关系,接下来要做的工作就是确定各项指标的目标值,目标值应具有挑战性,需要经过所有业务单元、部门和员工的努力才能达到。设定目标值的方法基本可以概括为两类,一是管理者的期望,一是标杆对照,即参照行业领先企业、竞争对手的情况,以确保战略指标不落后,打造和维持企业的竞争优势。
在管理实践中,有相当多的企业制定的目标值最终并未达成,管理者与员工各执一词,究其原因在于没有制定为达成目标值应采取的具体的、可以监控的行动方案,也没有明确所需要的资源支持。为达成特定的、具有挑战性的目标值,管理者必须和员工一起制定相应的行动方案、明确实施方案所需要的资源支持,以确保目标值的实现。
第四,加强战略反馈与学习
加强战略反馈与学习是BSC最具有创新性、也最重要的一个方面,它可以帮助企业持续回顾企业战略的实施过程、检讨战略的正确性与可行性,不断纠正战略实施过程中的失误,确保战略实施始终运行在正确的轨道上。在传统的工业经济时代,由于外部环境相对稳定,最高管理者负责制定战略,基层管理者和员工负责执行,通过由上而下的监督控制确保战略的成功,这一过程是简单的单循环过程。在信息化时代,外部环境瞬息万变,已经制定的战略随时间的推移可能与环境已经不适应,需要进行修订甚至重新制定,此时单独依靠自上而下的监督与控制已不能保证战略的成功,还需要自下而上的反馈,这种自下而上的反馈称为双循环学习。当然,企业仍然需要单循环来监控战略是否按计划实施,但更为重要的是企业需要双循环学习检讨战略是否可行,管理者需要信息进行判断与决策,这些信息很多即来源于负责执行的基层管理者和一线员工。
以财务指标为核心的传统业绩评价体系是随着传统工业经济的发展而逐步建立和完善的,与当时的经济运行模式是相互适应的,正是这一评价体系的成功运作,才有效地推动了传统工业经济的发展。然而在当今的信息化时代,企业运作所面临的外部环境已经发生了本质的变化,评价一个企业的成功,已不能简单地根据其短期财务指标进行判断,短期财务指标只能反映企业过去的、已经发生的经营成果,关系到企业未来的、持续发展的潜在推动指标,并不能有效评价,正是基于这样的背景,出现了BSC评价系统,它保留了传统的财务指标,同时引入客户、内部运营流程、学习与成长等驱动指标,从而能够全面地对企业进行评价。BSC系统通过平衡股东和客户等外部指标与内部运营流程、学习与成长等内部指标,通过平衡结果指标和驱动指标,通过平衡易于量化的成果指标和不易量化、带有一定判断性的业绩驱动因素指标,从而无论在评价的广度、深度还是远度上都克服了传统业绩评价体系的缺点。
BSC已经不仅仅是业绩评价系统,它已经成为战略管理系统,通过实施BSC,能够帮助企业阐明并诠释愿景和战略,沟通并联结战略目标和指标,计划、制定目标值并协调战略行动方案、配置相应资源,加强战略反馈与学习,而这些恰恰是当今信息化时代企业成功的关键所在。