我曾经在一家国内知名的通信设备供应公司做采购管理方面的工作,最近给一家烟标企业做薪酬项目的咨询,涉及到职位体系的建设工作。下面就以我曾经工作过的采购管理为例谈谈其中职位设置的一些问题。
首先,从该公司采购体系的几大职位说起。
1) 采购计划。负责确定原材料的采购量及其需求时间,其依据是销售运作计划与BOM(Bill of Material)物料清单。销售运作计划源自于订单预测、各原材料供应与齐套能力、生产制造产能等领导的PK与拍板,周期性滚动进行;BOM是产品结构的技术性描述文件,它表明了产品组件、子组件、零件直到原材料之间的关系,以及每个组装件所需要的各下属部件的数量,简单地讲就是,BOM回答了“生产一个单位的产品A需要多少用量的原材料a、b、c、d等”问题,它由研发和工艺部门而定,在生产部门的实际中不断修正和完善。一般来讲,销售运作计划与BOM均是企业的机密文件,采购计划的主要职责是综合运用二者而生成一份带有预见性的物料需求计划,并将这份需求计划以单颗物料的形式正式PR(purchase request,ERP系统指令等)传递至采购员处。
2) 采购员。接到某原材料PR指令后,负责将其转化成PO(purchase order,采购订单),并按比例(ERP系统根据历史供货以及供应商最新评估等情况自动生成)拆分PO至各个供应商处,并适时与供应商互动,确保其按照最新需求时间交货。这里需要特别说明的是,由于我们的销售运作计划是含有预测的,它随着客户需求的变化而不断调整,因此,按照BOM分解而来的某物料至某家供应商的某行PO要求到货时间是需要经常变化的,比如提前、推迟、取消、恢复紧急需要等,而这一调整的完成,需要采购员和供应商不断沟通,乃至“威胁”来推动达成。“供应商是否配合提拉采购订单?有无经常交次品来‘敷衍了事’?”等行为和绩效表现是由采购员来考核完成的。其考核结果直接影响着该家供应商未来的PO拆分比例。
3) CEG。负责选择、开发某颗原材料的新供应商并定期评估。其中涉及到较为核心的内容是原材料价格的谈判,并将相关参数(价格、供应周期、供应商资质等)维护到ERP系统,比如“a物料在优秀的Q1供应商那里的供货周期为N1天,单价为p1等;在一般资质的Q2供应商那里的供货周期为N2天,单价为P2等”。这些参数是由CEG针对不同的物料以不同周期的评估方式来动态更新的,譬如“单价高、年采购量大、物价波动快的高值物料,其供应商的评估周期可以是1个月;相反,那些采购金额小的低值易耗物料,其供应商的评估周期可以是1年。”其次,当影响力有限的采购员的推动满足不了最新的需求时,CEG就参与进来“惊动”供应商高层来竭保交付目标的达成。从这个意义上来讲,握有“价格利器”的CEG对供应商的影响力是相当大的,“必要时”甚至可以“重新选择”,直接了断某某“不听话”供应商。
4) TQC。负责新供应商选择时的技术认证,并适时指导供应商进行“技术更新”、“后续来料质量改善”,确保其符合公司产品的最新质量需求。在选择和开发新供应商时,一方面可以直接举起“技术壁垒”的利剑来淘汰不合格供应商,另一方面也是对CEG“有意性选择”的限制。当产品升级换代,其原材料的技术标准发生变化时,TQC还承担了辅导供应商“按公司技术意图办事”的重任。
总结起来,在整个采购运作体系中,各岗位承担的角色如下:
A.采购计划——采购量及其需求信息的传递。下达PO且需求时间较近的较准,远期但未释放PR的仅为不确定性预测,only for 供应商参考备料。
B. 采购员——整个采购动作的直接执行者,与供应商进行“业务往来”,并对其考核评价。
C. CEG——供应商的选择者,采购价格的谈判者,采购员的求助对象。
D.TQC——供应商的“技术审死官”,督导者。
其次,当产生以下几种情形时,我们看看这几个角色之间的配合与互动情况:
1) 为某一原材料(有物料编码1、2、3、4、5等)招标供应商。这一过程,CEG是主角,TQC辅之。同一物料比如电池,但因外形、尺寸等参数不同而“分化”出需求量(来自于销售运作计划与BOM)各异的1、2、3、4、5。假使某CEG有“权限”得知电池1的需求量最大,2、3、4次之,5最小,很可能就发生以下状况:
Ø 该CEG将电池1的大需求量和电池5的小需求量这一活消息“有偿地”扩散给其中一家竞标供应商B,则供应商B大可放弃电池5,甚至2、3、4,而Focus on 电池1,“隐忍性”较低价夺标为其最优竞标策略。获利方为CEG和供应商B;
Ø 该CEG将电池1的大需求量信息“有偿”单独扩散给参标供应商A、B、C、D,则供应商A、B、C、D均专注于电池1,相互厮杀,结局是电池1低价出标、电池2、3、4、5因相对高价。获利方:CEG、各供应商;
Ø 该CEG将电池1的大需求量信息和电池5的小需求量信息“有偿地”单独扩散给竞标供应商A、B、C、D,则供应商A、B、C、D拥有更明晰的竞标策略:专注于电池1,放弃电池5。结局是电池1相对低价出标(供应商A、B、C、D之间因彼此高度相似的竞标策略而“有所疑虑”)、电池2、3、4次之,电池5因“无人问津”而高价出标。获利方:CEG、各供应商次之,损失方:招标公司;
Ø 该CEG将电池5的小需求量信息“有偿地”单独扩散给竞标供应商A、B、C、D,则供应商A、B、C、D调整竞标策略:放弃电池5。结局是电池5因“无人问津”而高价出标。获利方:CEG、各供应商次之,最大损失方:招标公司;
上述各种情形中,CEG在与供应商“对话”的过程中,始终会因其“准确”掌握了各种类型电池未来需求量这一“内幕消息”而获利。预言越准,越能取信于“合作供应商”,则获利空间越大。但如果只是大概知道电池的估计需求量,则会有因“量多”而促使更多的供应商参与投标,这对公司而言是十分有利的。
2) PO的拆分规则不明确,非“系统化”(现实中,诸多企业的实际情况)。这一过程采购员是主角,CEG辅之。承上所述,采购员是与各供应商进行“业务互动”最频繁的一个角色,对其具有考评权。在PO拆分规则不明晰的情况,采购员可以使考核结果“人为化”、“有偿主观化”地应用于PO拆分比例之中,而这个PO拆分比例基本上决定着供应商的营业空间。实际上,在操作规范的H公司也存在着这样一个bug,对于那些未经招投标的供应商,他们是“看不到”(the eyes on 采购员)自己的PO拆分比例的,这样,采购员在PR转PO并拆分的过程中,大可因“供货与推动事件”而让某供应商得“A”,让另外一些供应商因此得“D”,从而手动将PO转换至符合最新需求且较“听话”的供应商身上。
3) TQC主导供应商的招投标工作并最终决策供应商的来料质量判断。这样,TQC既选择与开发(或者说“举荐”)供应商,同时决定其是否“技术够格”,也就是我们通常所说的既是“运动员”,又是“裁判官”。“说你不行,你就不行,行也不行”、“想要我说你行,你得‘懂事’……”
最后,想要托出的一个观点就是,正如上一篇小文《漫谈职位的内涵》所提到的“职位是一项包涵了‘权’、‘责’、‘利’以及目标的基本组织‘细胞’。”那样,我们在进行职位设置的时候,如果忽视了“权权”组合中的制衡,其后果无疑将是难以抵挡“人的趋利本性的”。
纵观中国通史上下五千年,从春秋战国时代的三公、九卿、二十七大夫到秦汉时的丞相制再到明清时期宰相制的罢废与尚书六部的主持,穿梭其中就是一部“权权”组合的改革史。这时刻在警示着今日职场上的“国君”们,授权赋能的同时,还须当心其中的制衡!