一.基本情况
深圳市合智企业管理咨询有限公司(下称合智咨询)从2011年初开始,经过三年的时间,对许继电气股份有限公司下属的全资子公司许继结构公司(下称许继结构)进行了全方面的组织绩效管理体系建设的咨询项目。三年时间经历了战略、结构、职位、绩效指标与执行的全过程咨询,前后共有三位顾问深度参与到其中,为许继结构公司的稳步发展奠定了很好的基础
二.企业介绍
许继结构公司成立于1998年,当初是许继集团下属的几个结构件科室合并成立了该公司,目前是许继电气股份公司下属的全资子公司,是集机械结构设计、开发、制造、销售以及售后服务为一体的相对独立的公司。公司成立之初,主要经营机柜产品,到2004年开始,陆续增加了机箱产品、高低压产品、通讯产品等。截止到2011年,销售额在3.6亿规模左右,人员数量在1000人左右
三.咨询背景
由于机械加工类产品的种类非常繁多,公司在发展过程中也不断面临着战略选择的问题。从经营单一产品到陆续推出其它品种的产品,其组织结构也逐渐从单一的职能组织结构走向事业部制分权制的产品部的组织结构形态。尽管组织形态发生了变化,但相应的组织能力未能匹配快速多产品的发展,造成公司内部资源的协同能力和配套的综合能力不强。再加上战略选择层面没有重点,都想发展,却限于内部能力的欠缺造成了很多的短板。在2010年底,公司高层意识到问题所在,决定请第三方咨询公司前来帮助建设公司的组织能力
经过多家咨询公司的比较与沟通,许继结构公司最终决定选择深圳市合智企业管理咨询有限公司(以下简称合智咨询)做为公司的咨询供应商。合智咨询是一家专注于组织能力建设的咨询公司,其顾问都是年龄超过40岁的业务领域的专家,他们具有丰富的企业管理经验。为此,合智咨询陆续为许继结构公司提供了从战略、结构、职位、组织绩效、年终奖金分配等的咨询,时间长达三年,共签订了四期项目。下面按照时间顺序重点介绍组织能力建设的整个咨询过程
四.咨询过程
1. 战略梳理与澄清
合智咨询最先为许继结构公司提供战略澄清方面的咨询,并前后进行了两次这方面的工作。最初是2011年春节过后,合智咨询进行了许继结构公司的战略梳理和澄清工作,输出了相应的目标和策略,还分别对四大产品部进行了战略梳理和目标的构建工作。这次战略梳理和澄清,明确了公司的战略发展方向,设定了相应的未来一年和三年的目标规划,构建了公司的使命和愿景,为公司的下一步发展奠定了坚实的基础
第二次战略梳理是在两年后的2013年底和2014年初。经过两年的发展,许继结构公司的外部市场格局发生了巨大变化,集团内部也进行了战略的重新部署,相应的机构和职能也在发生变化,许继结构为了顺应市场和集团的要求,也对公司内部的组织结构进行了调整和再设计。为了获得一个长久持续的发展,公司在2013年底2014年初,再次请合智咨询进行战略的梳理。此次战略梳理,明确了公司未来三年的发展策略,输出了2014的十大目标策略,并调整了公司的产品组合和市场组合策略,同时对公司的愿景进行了优化
经过两次战略梳理和澄清,公司的发展方向得到进一步的明确,为其它各项工作的开展指明了发展的路径。同时,通过两次战略的梳理,所获得的最为重要的一个收获是,明确了目标,统一了思想,所有的行为,都指向了公司统一的目标,从而杜绝了个体想怎么做就怎么做的随意性
2. 组织结构设计与优化
合智咨询先后为许继结构公司进行了两次有关组织结构优化与调整的工作。第一次是居于战略梳理后的需要进行的组织结构的优化工作。本次组织结构优化,是在原有的产品部的基础上,明确各产品部的职能,新设置了控制的部门和发展的部门,用于检查和支持并服务于各产品部的工作。组织结构的形态仍然采用的是事业部制的组织结构,没有做本质的调整,人员方面也没有什么特别的变化
经过此次战略和结构的优化,公司各方面稳步发展。到了2013年,集团内部相应国家电网集约化的发展战略要求,许继结构公司也着手进行组织结构的调整和优化。此次组织结构的调整工作,是一次再设计的工作。合智咨询在充分理解了许继集团的战略布局的基础上,结合许继结构的实际情况,对组织结构进行了重新设计。将原来的产品事业部制的组织结构,调整为职能制的组织结构,以便能达到资源的有效协同作用
本次组织结构的调整力度很大,涉及到所有的人员。各产品部的相似和相同的部门,全部进行整合,按照核心业务流程,重新整合并设计成市场部、设计部、采购部、工程部、工艺部、生产部、物流部。同时基于支撑流程的需要,设立了品质部、生产计划部、成本控制室、精益办、人力资源与行政部等。另外,基于战略的需要,孵化成立了充换电产品部
新的组织结构经过一年时间的运转,各方资源得到有效协同,人均效率获得极大提升。以前的人均效率不足30万,最后提升到40万。效率的提升,利润也获得极大的提高,各项指标都在集团内部的排名中大副提升
3. 人事整合与调整
随着组织结构发生本质的变化和调整,人员结构和安排也需要进行相应的调整。一些部门的负责人,其岗位胜任力已经不能匹配新设置的岗位要求。为此,公司总经理和合智咨询的顾问一起探讨交流,逐个进行谈话,并从中找到人与岗之间的匹配度,最终从内部寻找到并发现适合的人才
4. 制度与流程建设
基于组织结构的重新设计,为了保障新的组织结构顺利落地。合智咨询又承接了许继结构公司的制度与流程建设工作。为了做好此项工作,合智咨询召集公司的骨干人员,成立了流程优化子项目组和制度构建子项目组,并进行了详细的方法论和工具的培训与讲解。通过近三个月的工作,输出了公司的流程清单和制度清单,并组织专人进行设计和构建。随后,合智咨询推动许继结构公司的各级管理者,层层培训与讲解新的制度与流程,从而有力的保障了新组织结构的落地实施
5. 职责梳理
组织结构建设过程中,一般会进行职位体系的建立工作。职位设置这个环节在组织结构设计的过程中已经完成。紧接着是职位分析的工作,而该项工作的重点是职责梳理与澄清。在合智咨询进入前,许继结构公司的各级管理者对该项工作没有什么概念,由于职位分析工作本身就很抽象,因而顾问在开展此项工作时,首先进行了详尽的培训,为他们进行概念、方法、工具的培训与讲解,并现场进行练习。通过部门职责分配表这个工具,在学员先完成初稿的前提下,顾问带着各管理者分别进行讨论,通过流程分清以前不清晰的职责。该项工作历时一个多月,并最终输出一整套全公司的新的组织结构下的所有部门的职责分配表
6. 职能规划的设定
此项工作是战略目标落地的其中一个内容,也是一个源头。职能规划设定清楚,才有可能知道我们会采取什么策略、进行怎样的活动来保障我们目标的实现。通过对公司未来一年内战略的多次研讨,在明确了公司的经营目标和相关策略后,需要进一步的思考,如何实现我们的经营目标,我们的市场在哪里、客户是怎样的、能为市场提供怎样的产品、如何实现我们的产品质量、我们的人员数量和能力如何等等,这就是我们称之为实现目标的规划设定
开展此项工作的关键是,公司的战略目标是清晰的,组织结构是合理的。经过前期几次战略的研讨和组织结构的优化与再设计,这方面的工作都已经完成。而开展此项工作的主要目的有两个,一是对战略目标的进一步承接,二是为下一步提炼关键绩效指标(KPI)奠定良好的基础
合智咨询顾问首先设计了几个非常明确的和规划有关的表单,并对所有部门负责人进行了规划设置的方法论的讲解;随后,合智顾问先辅导完成了公司的产品规划和市场规划,在此基础上再辅导各部门负责人完成各自的职能规划。采取的方式是先让各个部门负责人自行完成初稿,顾问再分别和部门负责人进行讨论与交流,并最终定稿
7. 组织绩效指标的提取
该项工作是战略目标落地的一个关键环节,也是一个技术层面较为复杂的环节。该环节对顾问的能力和经验要求都很高,顾问本身需要具有多年的业务管理能力和经验,并需要对企业的行业和内容非常熟悉,同时还需要和企业内部的各级管理者进行有效沟通与交流,才有可能提取合适的KPI
本次KPI的提取分为三个方面,一是业务指标的提取,该项工作基于公司战略、部门职能、职能规划等进行;二是管理指标的提取,该项工作基于完成业务指标的流程节点,将过程演化成和衡量的指标;三是学习与成长指标,该项工作基于个体完成前述两种指标所需要的知识、能力、经验、心态等方面。该项指标完全是软性的,对顾问在开展该项工作方面带来很大的挑战
指标的提取,在数量上,按照5-8个进行;权重方面,最高的权重不超过30%,最小的权重不低于5%。在和各部门负责人讨论完成后,顾问对公司的总经理进行了汇报,并随后定稿。紧接着召开业绩指标合同签订会议,每个人都签订一份业绩合同。至此,指标设计工作全部完成
8. 指标的执行与监控
在部门负责人完成业绩合同签订后,顾问着手帮助企业进行指标的完成工作。首先,顾问对各级管理者进行了相关的培训与讲解,要求大家先围绕着KPI进行行动计划的制订工作;同时,顾问帮助人力资源部绩效管理主管进行指标的汇总和数据的提取的前期准备工作
指标的行动计划制订比较简单,基本上都是一次性过关;而指标的数据准备工作则是一项难点。这也是指标考核打分的基础。首先,确定每一个指标的数据收集方,明确责任;其次,设定专人按照指标设定的时间要求,定期进行收集。这些数据,不仅仅是财务方面的指标,例如,销售额、回款、利润等等,还包括其它软性的可以衡量的数据,例如学习心得、出差报告、案例编写、客户交流报告等等。由于指标数据工作做得很是扎实,因而在后期的指标打分考核中,基本上没有出现什么歧义,很快获得通过
随后进行的指标打分与考核及排名工作,由于前期各项工作做得很扎实,奠定了很好的基础,因而该项工作基本上没有遇到什么困难。尽管公布考核结果的时候,有一两个被考核者心里不舒服,但打分的时候,按照实际收集的数据,根据当初设定的指标标准,和被考核人一起进行打分,并按照制度要求,分出不同的考核等级。因为考核基于客观事实,因而也就没有什么问题。所以,那些认为考核结果不能接受的人,最后也只能接受这个结果
9. 年度述职及综合评价
为了能更加综合的评价各部门的工作,同时也为了来年工作的开展和方向的把握,顾问建议设置一次年度述职的工作。主要从几个方面进行述职:职责履行情况、KPI完成情况、组织建设工作(制度、流程、人员等)、自我学习与提升四个方面。在述职前,顾问召集管理者会议,具体部署,并特别成立了年度述职评价小组
此次述职共进行了两天时间,每个人用时大概30分钟。每一个述职人讲述完成后,评价小组人员进行提问,并写下不少于三条的建议,最后给出一个综合的等级。事后,人力资源部就每个评价者的评价进行综合与整理,获得每一个被评价者的建议,这也是为了下一步设定新的部门规划以及考核指标做准备。同时,通过该项工作,也为接下来的考核反馈、被考核者的改进建议提供很好的基础
10. 考核结果的反馈与应用
在KPI考核结束,述职完成后,顾问组织了考核与评价结果反馈的工作。由于许继结构公司以前没有系统的做过考核结果反馈的工作,因而在方法和流程方面都没有经验。为此,顾问专门针对该项工作对管理者进行了一次绩效反馈方法与技巧的培训。通过培训与现场模拟,从而教会大家如何去面对不同考核结果的被考核者
而针对评价不理想的人,事前就进行商议处理的办法。充分了解绩效不理想的原因,如果确实是因为人的因素,则需要考虑更换岗位。而这也需要在反馈前做好充分的准备工作
五.项目总结
1. 项目收获
经过上述工作,通过三年的时间,最终帮助许继结构公司建立了一套组织绩效管理体系。该项目是合智咨询公司的一个较为经典的项目。回想三年的咨询过程,合智咨询帮助许继结构打造一套完整的组织绩效管理体系,并获得了如下的收获
第一, 帮助客户提升组织能力,推动企业经营目标的实现
通过合智咨询两年多时间的努力工作,许继结构从之前的管理无序到有序,经营目标不断获得提升。之前,许继结构每年制订目标,但在实现的过程中是想到哪里走到哪里,没有进行具体的路径分析和策略分析,员工疲于应付,管理层没有信心,而目标最终也难以实现。经过合智咨询的咨询与辅导,许继结构公司在集团三十多个单位的综合目标排名,从之前的倒数上升到前三的位置
第二, 管理者的能力获得根本的提升
合智咨询做项目,采取的是深入到客户内部,和客户一起探讨交流,授之以渔的方式。因而顾问和客户的交互非常的频繁,并最终和客户转换成了很好的朋友关系。此次项目,许继结构的各级管理者深度参与到该项目中,他们遇到工作上的心里上的问题和困惑,都会和顾问进行交流,顾问基于经验会给予澄清。另外,项目中涉及到很多方法论和技能的工作,顾问不断通过会议和培训的方式,给予讲解。同时,让他们进行深度的实践。通过多种方式的并举,许继结构的各级管理者在经过两年多的实践中,各项技能获得极大的提升
第三, 帮助客户建立以绩效为导向的企业文化
许继结构之前也做绩效管理,也有考核评价。但评价的结果中有些是基于人为的因素,不能完全反应员工的真实工作水平。合智咨询进入后,通过建立能输出业绩的KPI体系,并且在考核与评价时,严格按照标准进行,尽可能排除相关的人为因素,真正做到公平公正。经过几个考核周期的结果应用,让员工看到了顾问是真正的在帮助企业去实现经营目标,大家也逐渐开始适应了一切以业绩目标为导向的绩效文化
第四, 合智咨询的方法论得到进一步的优化
合智咨询在多年的咨询实践中,总结出一套系统的组织绩效管理体系的模型。在此次对许继结构的组织绩效管理体系项目的建设过程中,由于顾问更加深入到客户的内部经营环境中,对企业从市场、销售、设计、采购、工程、工艺、结构、生产等各个环节都更加透彻的了解,因而发现了原有的方法论中存在的小问题,并进行了优化,同时在客户中进一步通过实践的方式获得确认
2. 项目成功要素
该项目获得了客户的高度评价,因而可以说是非常成功的。对于咨询项目的成功,绝不是一方就能获得的,而是多种要素综合的结果。而这些多要素的获得,是通过双方在过程中不断的去推动去建设获得的。回顾整个项目过程,该项目能获得成功,主要有以下几个要素
第一, 客户的总经理非常重视该项目
这是该项目成功的最为首要的因素。客户总经理对方向的把握,以及对节点的控制都非常的好。通过和顾问频繁的交流与沟通,并在项目关键节点上亲自主持会议,澄清其中的难点与疑虑,从而极大的保障了该项目的成功
第二, 各级管理者积极配合,主动完成项目内的各项活动
客户的各级管理者,在总经理的带动和牵引下,对工作表现出极大的热情,对未来表现出很好的信心。因而顾问每次进行培训与讲解时,他们都很认真的学习,遇到问题也积极请教。对顾问部署的相关任务,基本都能在规定的时间内完成,这也是该项目能获得成功的一个关键要素
第三, 顾问的专业水平和变革的实践经验
本次项目的成功和合智咨询顾问的努力工作是分不开的。合智咨询的顾问,都是年龄超过40岁的领域里的专家,他们经验丰富,专业水平高。同时,合智咨询强调“生而弗有,为而弗恃,功成而不居”的咨询价值理念,也深得客户高度认可