目标管理最初是美国管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。各个分目标的实现最终支撑企业总的目标的实现。
目标管理提出以后,便很快在美国、日本和西欧等国家得到广泛应用。目标管理在企业管理中大行其道离不开它的诸多优点,比如以结果为导向,鼓励员工致力于个人目标和组织目标的完成;分清职责,并根据各自承担的工作任务授权;建立有效的控制机制,衡量结果,并采取纠偏措施。
“每个硬币都有两面”,目标管理在拥有诸多优点的同时,也包含着一些缺点。现在我们就简单探讨下目标管理的缺点,以便我们在运用目标管理理念管理企业时,更好的取其精华、去其糟粕。
1. 目标难确定
目标难确定,并不只是指企业大的战略目标难以确定,也指目标在细分过程中的各个分目标难以确定和考核。现在的企业,越来越多的是跨区域、甚至是夸国际的大型集团公司,各地区、各领域的情况千差万别,即便是针对同一行业不同的地区,要制定公平、合理的目标,也是不容易的。目标的制定一是要体现公平,需因地制宜,要针对不同的情况,制定不同的目标;二是要合理,过难过易都不行,最优情况是目标能通过一定努力实现,是“跳起来摘桃子”,而不是“蹲着摘西瓜”或者要去“摘月亮”。
我之前在房地产公司待过一段时间,房地产项目开发人员的收入主要来自奖金,而决定奖金最核心的指标就是销售目标的完成情况,但决定销售收入的又是什么呢?是房地产市场情况和前期拿地决策,这两个因素对一个项目销售收入的影响起决定性作用。
先看市场因素影响,我国房地产市场受地域影响很大,近年来北上广深一线城市高歌猛进,项目销售目标很容易完成,能轻松“摘到桃子”;三四线城市地产濒临崩溃,项目出现亏损的不在少数,某些年度要实现盈利基本就是要“摘月亮”。所以甚至出现一些极端情况,一个深圳项目年轻的销售人员的收入要高过三线城市经验丰富、能力突出的项目总经理。再看拿地决策这个因素,拿地是前期集团投资团队决定的,这个决策直接决定着项目的成败和销售情况,拿完地后,项目开发人员和工程师在开发过程中只能锦上添花,无法雪中送炭,但他们要直接对销售额负责,收入也受此影响。
所以某种程度上可以说,项目开发人员分到好的区域和项目,比自身的努力更重要,即运气比实力重要,这点,是违背了目标管理思想的初衷的。造成这种现象出现的原因,就是很难真实考量各种各样的具体情况,制定出公平、合理的目标和考核制度。深圳市市中心房地产项目的销售额目标定成多少?武汉市市郊的别墅大盘销售额目标定成多少?要制定公平、合理的目标,反映出员工的工作态度和工作能力并不容易。
2. 目标短期化
目标短期化是目标管理的另一大缺点,而且由于人性的逐利,这点很难避免。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的,短期目标会导致短期行为,以损害长期利益为代价,换取短期目标的实现。
我国前些年唯GDP论英雄的政绩考核办法就是真实写照,部分地方官员为了交出漂亮的GDP成绩,大势举债,做面子工程,不顾实际经济情况一味引进大项目、重工业,结果是短期GDP数据好看,却是牺牲了环境和长期的经济利益。
我之前在一个PPP项目中接触过某地方财政局局长,该局长说手上实在没钱了,但要上的项目又不能停,今天交通局修路来要钱,明天住建局修建廉租房又要钱,想通过PPP的方式引入社会资本来建这些项目,以后再分年还给社会投资人。简单说就是现在没钱了,要把以后的财政收入提前用(该情景在电影“让子弹飞”中以讽刺的意味出现过,民国时期一个新任县长到任要收税,师爷表示税已经被前任县长收到了2010年)。问起以后还不起怎么办,该局长表示让下一任去考虑这些事吧。
再举个实例,端午节回家碰到一个银行的朋友,他说他们行上半年的一大笔奖金泡汤了,实际情况是他们各项业绩指标在新任行长的带领下,都完成得非常好,但是出现了一笔较大的不良贷款没有收回,而这笔贷款,是前任行长在位时,为了完成当年的指标,放松审核把关,把钱放出去了。
这些都是在目标管理的应用中,为了实现短期目标,放弃长远目标的例子。这种做法看上去完成了目标,但只是实现了短期的、表面的繁荣,实则后患无穷,而且对后面接手烫手山芋的人来说,也是一种不公。为防止这种现象的发生,高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标,并对可能出现的短期行为作出限制性规定。
3. 目标修正不灵活
这里提出一个问题:目标制定后,在实施过程中,若出现了偏差,是修改目标,还是调整工作尽量与目标保持一致?
目标管理要取得成效,就必须保持目标的明确性和肯定性,如果目标经常改变,说明计划没有深思熟虑,所确定的目标是没有意义的。但是,如果目标管理过程中,环境发生了重大变化,特别计划的前提条件或政策已变化的情况下,还要求各级管理人员继续为原有的目标而奋斗,显然是愚蠢的。然而,由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是轻而易举的事,常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的,结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。
以我自己管理过的一个湖北的房地产项目为例,这个项目房子盖到一半,我们合作方资金链断了,按照合同的规定,前期是合作方先出一定的资金,所以我司在集团层面没有为这个项目前期工程做资金预算,我们项目人员多次向区域和集团反映情况,若资金不到位,面临着停工的危险,最后还是没能解决,这是预算目标设定太死,没有根据实际情况灵活调整的例子。再说这个项目后续,由于合作方没钱给施工方,工程半开半停,原先的进度计划一变再变,本来计划是年底封顶的,结果过年放假前还有几栋房子基础都没做好,我们有一半的时间在不停的开会,修改进度计划,这些进度计划和完工目标,就没有任何实际的意义了。这个实例正好表现出了目标管理实施过程中的两个极端情况:一个是预算目标不灵活,对项目产生了很大影响;再一个是进度目标“太灵活”,多次随意修改既定的工期目标,使进度目标管理形同虚设。
以上三点是目标管理实施过程中特别要注意的。在目标制定环节,企业管理者要重视所设定目标的公平性和合理性,并建立相关制度兼顾短期目标的长期目标的共同实现。在目标实施环节,当实际情况同目标发生偏离时,要把握好实际情况和既定目标的修正方向和修正程度。
目标管理可能看起来简单,但要把它付诸有效的实施,管理者必须对它有很好地领会和理解,需扬其长,避其短,使目标管理的思维和方法在企业管理中得到更好的应用,发挥出更大的作用。
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