这段时间一直在帮助一家珠海的制造企业提取KPI,在提取的过程中以及前段时间进行职能规划的设置过程中,发现该企业的产品规划存在着一些问题。其中可能的原因大体上有,一是企业在推广自有品牌的过程中,目前还处在一个生存的阶段,销售的地位比较强势,只要客户需要什么,就直接将需求转移到后端;二是,几年的积累,一直也没有对产品进行系统的梳理,再加上始终在围绕着公司的销售转,所以就造成其标准化和通用化的程度都很低;三是该企业的行业特点,也是造成产品的种类繁多的一个重要因素;四是前端销售人员对公司的产品也不太熟悉和了解,加上业务员走提成制,所以短期行为偏重,引导客户的能力不足,造成只要客户需要,就即刻反馈到公司后端,几年下来,造成了公司产品的种类也不断的在增加;五是公司最高领导对公司的产品战略和规划以及标准化和通用化的重视度不够,嘴上说重要,但行动上始终都是重要和不紧急的情况;六是公司人员数量缺乏,质量上也没有跟上,造成产品经理的人才短缺,同时也造成现有产品经理本身的经验和能力都不足。这些原因,造成了公司产品战略以及产品的推广等方面都出现了问题,从而最终影响了销售的达成。
关于产品经理的问题,八年前在给深圳一家企业设置组织结构的时候,由于要设计一个基于产品线的矩阵型的组织结构,也涉及到了产品经理的职位设置以及定位问题。由于公司的规模不大,但关于这个方面的问题也已经隐隐的显现出来。我记得当时在和该企业的总经理交流的过程中,他提及了公司的一个现象,说是公司的销售人员与开发人员总是吵架,销售人员怪开发人员没有设计出能让客户满意的产品,造成他们总是不能完成销售任务;而开发人员怪销售人员总是不能将客户的需求说明白,不停的在变。各有各的道理,谁也说服不了谁,但最终受损害的是整个的组织利益。事实上,这个问题也已经归结到了企业产品经理的设置与定位问题了。也即是一个企业该如何准确识别客户真实需求并将其转换成客户需要的产品的问题。这个职能,是应该归结到研发部门还是归结到销售部门,似乎两个部门都需要承担,但似乎两个部门也都可以不用承担。
这个问题有没有什么解决的思路。事实上,从功能定位上而言,销售人员专注于产品的销售,更多的精力会放在开发客户和维护客户关系上,对产品的功能以及客户的真实需求并不一定要求其把握的很准确,也不一定就要求其识别和引导客户的需求;而开发人员专注于产品开发的成功,因而他们更多的精力会放在产品的功能实现方面,只要销售人员将客户的需求转移回来,从技术层面而言,也可以不用开发人员非得就要关注客户的真实需求,所以开发人员也会无意识的忽视对客户的真实需要。于是这就在企业的流程中间地带造成了一个空白,这个空白地带的形成也是两个各自独立的功能部门吵架的原因所在。那应该如何解决这个问题呢。我们下一节讲解这个解决的思路。
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