俗话说,家家有本难念的经。在当前宏观经济形势不景气的大背景下,很多企业苦于没有订单、产能闲置,也有很多企业订单充足,但却受困于产能不足,难以按期交付,导致被客户索赔甚至终止订单。
尽管都是产能不足,但背后的原因却不尽相同,以下三家企业就非常有代表性。
一、 G公司,一家国有上市公司
2011年在那里做项目时,上至总经理,下至普通员工说得最多的就是产能不足、无法按时交付。因为是国有性质,资金实力雄厚,近年不断扩大场地、添置设备,可还是无济于事。经过深入了解后发现,该公司的产能不足固然与产地、设备等硬件因素有关,但绝不是根本原因,同行业内有很多公司的硬件不比该公司好,但产值却比该公司高,甚至高出很多。
其实,该公司产能不足的真正原因是战略不清晰、营销策略不明确。
因为战略不清晰,导致产品线非常庞杂,只要初步测算有利润,有单就接,导致在同一时间内,几十种、甚至上百种的产品在线,而这些产品的工艺差别很大,不得不频繁换线,这种情况下,生产效率必然受影响。
另一个影响产能的重要原因是营销策略不明确,该公司历来以满足客户的个性化需求为竞争优势,诚然,这是优势,但如果无限制放大,不仅不会成为优势,反而会蜕变为劣势。因为过分强调满足客户的个性化需求,一方面是个性化产品太多,无法批量生产,影响生产效率;另一方面是大量小批量的原辅料增加了采购难度,很多个性化物料的交期难以保障,也会影响生产效率。
类似于G公司的产能不足,首先应该制定清晰的战略和明确的销售策略,否则,即使有实力能够持续扩大硬件规模,仍然无法从根本上解决产能不足的矛盾。
二、 W公司,一家民营企业
2013年刚接触该公司时,老板说他最头疼的是有订单却因为产能不足无法按时交付,据其介绍,该公司产品的生产工艺非常简单,从投料到产品入库只有三道工序,所以,刚开始以为是场地和设备等硬件不足所致。但通过与老板的深入沟通,发现问题并非如此。
在几轮沟通之后,与该公司签订了咨询协议,通过实地调研,发现员工的生产积极性不高才是导致该公司产能不足的根本原因。该公司实行的是计时工资制,一线员工的收入与加班时间多少直接挂钩,如果是管理基础好的企业,基层班组长的管理能力支持,此方式也未尝不可,但该公司的管理基础非常薄弱,基层管理者的技能很差,导致一线员工的生产效率极其低下,用他们的话讲,“反正只要上班、只要有加班就有工资”。
经过为期一个月的深入调研和数据测算,将一线员工的计时工资制改为以标准产能为基础的产能工资制——每道工序、每个岗位设定标准产能,超过的部分视为加班产能、并按照加班产能核算工资。通过此项变革,员工的积极性明显提高,在实施两个月之后,该公司的产能提高了30%。在此基础上,再接再厉,将员工的日常行为规范作为他们的日常考核,此举保证了员工按规范操作、不仅效率提高、产品品质也得以大幅改善,再过半年之后,产能几乎翻倍,同时,品质原因导致的客诉也降到了只有原来的十分之一。
三、 S公司,一家民营企业
该公司是消费类电子产品的后起之秀,虽然是行业内的新兵,但由于老板的战略眼光及准确的产品定位,迅速在行业在占有一席之地,成为行业内佼佼者之一。尽管行业竞争激烈,但该公司基本不会为订单不足发愁,相反,一直受困于产能不足。
与上述G、W公司不同,S公司产能不足主要源于产品设计和对外协厂的管控能力不足。
产能不足的原因之一是返工和维修,究其根本,最主要的原因是设计缺陷导致的可制造性差,虽然功能都能实现,但由于可制造性差,本身就降低了生产效率,而且天生存在的品质隐患,直通率和良率长期得不到改善,不得不返工和售后维修,如此不仅影响效率,也增加人工成本和材料额外损耗。
另一个重要原因是对外协厂的管控能力不足,与绝大部分同行一样,S公司只做研发,生产环节外包,由于缺乏对外协厂的管控能力,导致外协厂问题频发,这就进一步放大了设计缺陷的影响,如果外协厂的能力强,在工程环节本来可以消化一部分设计缺陷。
由于深圳以及珠三角地区是消费类电子厂商的集中区域,S公司的问题非常普遍。
比较上所述三家公司,表面上看都是产能不足,表现相同,但背后的原因却大相径庭,企业唯有找准自己的症结才能对症下药、采取切实有效的改善措施。