一. 企业介绍
贵定烟厂是一家有着50多年历史的老厂,地处风景秀美的贵定县城。贵定烟厂的前身是贵定烟叶复烤厂,在五十年代初期到六十年代中期,是西南三省区烟叶复烤和集散的中心,也是贵州省烤烟种植最早的县,生产的烤烟以其色黄肉厚,油份充足及其余味香浓而被誉为“贵定烤烟”。目前贵定烟厂有员工700多人,年产卷烟25万箱。
二. 咨询背景
贵定烟厂一向注重企业内部的管理工作,尽管地处贵州的腹地,交通并不太便利,但这不影响该厂领导多次邀请外部的人力资源管理专家到企业授课和传递管理的技能。合智咨询的咨询总监曾在2007年对贵定烟厂的所有管理人员共40多人进行了为期两天的系统的人力资源管理的技能培训,获得大家的高度认可。另一方面,贵定烟厂的上级主管单位贵州中烟公司已经邀请了北京某咨询公司进行组织管理变革的项目,正要进入到实施阶段,并将逐渐扩展到各个地市的生产厂,贵定烟厂就是属于这个扩展的领域之一。
由于贵定烟厂的历史很长,部分管理者的一些观念和思维方式跟不上企业发展的脚步;同时,绩效和薪酬本身在设计层面是一项技术性的工作,而在实施层面则是一项艺术性很强的工作。基于这些原因,贵定烟厂领导认为需要请外部专业公司进行具体设计方案并帮助实施。
三. 咨询过程
1. 导入
合智咨询此次的咨询方式,采取的是辅导式的咨询模式。公司咨询总监何新云先生每月到贵定烟厂进行一到两次的培训、辅导、答疑等,从而推动该项目的进展。此前,由于北京某咨询公司曾经来到贵定烟厂进行了职位评估的方法与工具培训,该项目也就从职位评估的修正开始。
由于贵定烟厂对人力资源管理工作一直都非常重视,公司在几年前就专门成立了人力资源部,同时公司引进了人力资源专业的本科大学生在基层锻炼了两三年后具体负责人力资源管理的工作,从而能将公司的基础人力资源管理工作做到实处。在进行职位评估之前,贵定烟厂就已经完成了整个厂的职位梳理、定岗定编以及职位说明书的编制工作,这为此次的绩效与薪酬项目的成功奠定了很好的基础。
2. 职位评估
北京某咨询公司只是将工具和方法传递给了贵定烟厂,但没有具体辅导评估的过程。由于职位评估具有技术性强、敏感性高的特点,所以合智咨询秉承控制风险并传递正确的理念的原则,对贵定烟厂组织的职位评估结果进行了详细的审定,过程中,咨询顾问和贵定烟厂的所有科室管理者进行单独的讨论并征求意见,形成初稿后,再和人力资源部的负责人进行讨论和修正,最后提交到厂领导班子成员,边讲解过程边听取大家的建议。经过长达一个多月的时间,完成了职位评估的定稿工作。
此次职位评估出现争议较大的地方是,不同科室的负责人的等级如何排序,车间和科室之间的等级划分如何进行,车间主任和书记如何划分。这些问题全部涉及到利益方面,具有高度的敏感性,处理不好很有可能对后继的薪酬设计及指标体系建设带来障碍,合智咨询在结合自身的实践经验,尊重贵定烟厂的现实,多次与厂领导班子及人力资源负责人共同探讨,最终顺利解决该问题。
3. 指标体系
合智咨询总监何新云先生首先对全体管理人员进行了一天的指标设置的操作性培训,告诉大家如何理解绩效及绩效管理的四个循环,并通过提供合适的表格,现场教给大家如何进行指标的提取。此次指标体系的建立,仍然采用的是基于关键绩效指标的绩效管理体系。
在随后的辅导过程中,合智咨询首先辅导的是各个科室的指标,再对每个科室的某一个职位的指标进行详尽的辅导。同时,贵定烟厂的人力资源管理工作者也给予高度的配合,不断的和咨询顾问进行交流和探讨,从而完成了所有科室与岗位的指标设计工作。
在指标设计层面,主要的问题是量化指标和行为化指标的设计。最初在进行设计的过程中,管理者不理解行为化指标有什么作用,也不太接受在考核的的过程还需要关注这些指标。咨询顾问经过几次辅导和培训,让大家理解行为化指标对最终结果的完成所产生的重要影响,从而顺利解决此项工作。
4. 绩效方案
绩效方案的设计是此次咨询的一个重点也是一个难点。因为贵定烟厂以前没有进行过系统的绩效管理工作,只是上级公司对全厂设置相应的指标,每年进行一次考核。此次方案的设计,对于贵定烟厂,是一次全新的工作,大家在思想观念、操作方法、结果应用、管理技能等方面都需要进行更新和提高。合智咨询在结合贵定烟厂的现实情况,运用自身积累的实践经验,提出了一个切合实际的方案,并通过培训与讲解的方式,获得了厂领导班子的高度认可。
在绩效方案设计的过程中,其中涉及到几个难点,一个是考核比例的问题,这个引起了较大的争议。是否需要设置强制性的考核结果比例问题,本身在考核层面就是一个仁者见仁、智者见智的问题。根据贵定烟厂的实际情况,我们提出在季度考核周期的时候不进行强制性比例分配,但在年终评议的时候进行;二是考核周期的问题,由于国营企业多倾向每月进行考核,但这种频率较快的考核周期,容易使考核走向形式,咨询顾问结合自身的经验,建议进行季度考核;关于考核频率的问题,厂领导最初是不同意一个季度考核一次的,还是想沿用国营企业通用的即每月考核一次的方式。经过顾问的耐心讲解和说服,最后同意了这个方案;三是关于科室正职和副职以及车间行政主任与书记之间如何考核的问题,这对顾问是个难点。经过多方了解和探讨,决定科室的正副职进行捆绑考核,车间主任和书记分别考核,另行为书记设置考核指标。
5. 薪点表设计
对于薪点表的设计,国营企业和民营企业有着不同的特点。国营企业的人员高度稳定,晋升的速度很慢,在宽带的选择过程中,需要较宽的带宽,基于这个特点,我们在进行薪点表的设计时,尊重企业的现实情况,也既是员工在这样一个高度稳定的企业里,获得职位晋升的机会不多。但此次薪点表设计,则改变了过去只有通过职位晋升才有可能获得加薪的情况,而即使是职位没有获得提升,但只要能力获得提升并通过绩效考核的结果反应,也一样可以获得嘉兴。通过对薪点表的设计并讲解,有效的将员工的注意力引导到能力的提升而非职位的晋升上,这也可以为国营企业取消较多的副职奠定基础。
此次薪点表的设计难点是采取更为陡的薪酬曲线,还是选择较缓和的薪酬曲线,也既是在进行级差的选择上,究竟如何定位。由于国营企业主要还是追求的平稳和持续发展,并不主张采取级差大的薪酬曲线,但我们考虑到薪酬随着等级的提升,需要表现出较大的差异性。结合这两个情况,顾问采用了较为适中的薪酬曲线。
6. 薪酬方案的设计
薪酬方案的设计是此次咨询的最后一个内容,在设计的过程中,主要是考虑到内部的公平性、经济性、竞争性等几个方面,采用的是职能等级工资制,即通过评估职位的价值,结合个体的绩效结果支付薪酬的方案。
四. 项目总结
1. 时间周期
此次项目由于采取的是辅导式的咨询方式,时间周期上相对较长。另一方面也是由于贵定烟厂的重要管理变革还需要经过上级主管公司的审阅和验收,这也使得项目拖长了时间;同时,每一次方案的呈现,需要经过厂里的职工代表大会通过,这也无形中拖延了项目的周期。
2. 风险控制
任何一个变革管理项目,都存在着较大的风险,尤其是涉及结构调整和薪酬调整的变革,风险更大。此次咨询项目,合智咨询充分考虑到可能出现的风险,采取尊重企业的现实情况,通过专业的设计方案,征求管理者的个人意见,经过多次的培训和讲解,从而将风险降低到最小甚至有效避免了风险的发生。
3. 良好的配合
第三方的项目,除了专业和有经验的咨询顾问外,企业内部的支持和配合也是项目得以成功的保证。该项目不仅派出最专业的顾问老师全程设计和辅导,同时在辅导的过程中,不断影响企业的最高决策层,并在过程中进行有效的沟通与说服,从而使得项目方案能一一得到通过;另外,贵定烟厂的高层不仅非常支持该项目,并随时关注该项目,对于一些较为敏感的地方,亲自给出意见,这也是保证项目往前走的基础。再有,就是贵定烟厂有几个对业务非常精通的人力资源管理工作者,这对项目的顺利开展也起到了支撑作用。