深圳禾苗通信科技有限公司咨询辅导总结

• 来源：合智咨询
• 作者：何新云
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• 时间：2020/6/15 10:10:33

一.    咨询辅导背景

1.       最初的需求

最初的需求来自于2018年12月份的两天培训，当时深圳市合智企业管理咨询有限公司（以下简称合智咨询）的顾问为深圳禾苗通信科技有限公司（以下简称禾苗通信）全体中高层管理人员讲解领导力的课程。培训前，已和部分管理人员进行交流，初步了解了公司的问题点。这次培训，更进一步了解到禾苗通信的文化和整体的管理水平。由于课程讲解很是深入，管理人员获益良多，基于这个原因，双方后期不断接触，并产生了后继的深度辅导合作。

2.       背后的需求

禾苗通信经过十年时间发展，已成为行业内一家有一定影响力的ODM公司。同时，公司在2019年底准备在香港挂牌上市。这些因素促使公司要在管理层面上不断提升，以支持公司可持续发展的需要。合智咨询和禾苗通信经过多次接触和交流，包括答疑解惑、提供技术指导等。最终，经过长达五个多月的接触和了解，禾苗通信决定聘请合智咨询深入到禾苗内部提供咨询与辅导的服务，时间周期为一年，实际服务达到14个月。

二.    咨询辅导内容

1.       辅导的主体合同内容

由于是管理辅导，内容全部围绕组织与人力资源管理的范畴进行。最初商定的内容涵盖以下几个方面。

2.       实际辅导的内容

最初合智咨询去禾苗的辅导，基本上每周去一天，但随着事情的深入，时间逐渐由一两天到三四天，最后固化到每周每天。辅导的内容，除了上述事前谈好的内容，在实际辅导过程中，根据现实情况与禾苗通信的实际需要，增加了其它方面的内容，包括新员工管理、企业文化建设、业务问题协调、组织变革管理等工作。下面分别就辅导与服务的内容做一个详细的说明和总结。

三.    部门组织能力建设

初期进去的时候，不知道从什么地方开始着手开展工作。经过几次接触下来，最后决定从人力资源部的组织氛围建设和能力建设着手。禾苗人力资源部，一直没有凝聚，处于零散阶段，缺乏灵魂。而合智咨询进入到禾苗通信，也需要抓手，人力资源部就成了最好的抓手。

1.       人力资源部的组织能力建设

这是最初始开展的工作。首先访谈当时人力资源部的所有人员，了解内在情况和整体能力水平，并找出解决方案。其次，带着大家借助OKR工具，把部门目标、关键指标、职责、任务等全部梳理出来。这相当于方向的梳理，经过每周一次一个月的时间，这些工作全部落地，随后合智咨询顾问每周主持人力资源部的的例会，通过例会的形式，检查和回顾所有的工作，并输出会议纪要。经过半年时间的建设，人力资源部整个组织氛围已经发生了巨大的变化，也获得了预期的效果。目前，人力资源部的所有小伙伴都能独当一面，承担起各自的职责工作。

当时人力资源部全部都是新人，既没有经验也缺乏必要的技能。而且还是以应届毕业生为主。但目标确定，职责明确后，大家有方向有追求。另外，合智咨询顾问也随时线上和线下对这些小伙伴进行辅导，相当于是手把手教大家工作方法、思路、工具，所以效果就很显著。

通过这种手把手贴身的服务，人力资源部组织能力获得特别的提升，整体氛围也变得非常融洽，在整个公司的影响力和地位也得到了应有的提升。

2.       HRBP能力的建设

最初是想在大部门直接构建实体的HRBP，由于人力资源管理理念还未能深入到业务部门，且每个部门的人员数量规模也没有达到，但这项工作又很重要，因而想到的方法是，从人力资源部各个小伙伴做兼职HRBP开始。首先明确HRBP的职责，其次是确定各部门的HRBP人选，最后召集各部门负责人会议，通告此事。经过一年时间的建设，HRBP的理念已开始深入到各业务部门，同时，大部分业务部门的HR工作都开始由HRBP兼顾。

3.       DQE的组织能力建设

最初想要对这个组织进行能力建设的动因是，公司内部没人愿意去这个组织工作，认为做DQE低端、没成就。于是，合智咨询开始从这个方面着手，成立项目组，并设定目标：提升DQE的地位与形象。采取的形式是，带着大家一起讨论DQE的画像，每周进行一次，经过连续四次的研讨和交流，最终输出DQE的具体画像，并随后将这些画像转换成目标，同时借助OKR这个工具，明确职责、任务等。经过两个多月的建设，该组织已经完全转换了形象，内部氛围获得凝聚，并统一了思想和认知。

4.       测试验收深圳软测部的组织能力问题

最初要对该部门进行建设的动因是，该部门除了部门负责人没有提出离职，其他所有的8个人员都提出了离职申请，即使承诺加薪，他们也不愿意留下来。于是意识到该部门组织能力建设的紧迫性，并即刻着手这方面的工作。首先是进行每个员工的访谈，找出问题，提出解决方案。随后开始整顿，不愿意留下来的，即刻解除劳动合同关系，在这个方面，绝不拖泥带水。第三，招聘工作紧随其后，和该部门分管领导签约，承诺在规定时间内招聘新人。同时，倾斜招聘资源，重点保障该部门人员快速及时到位。第四，合智咨询顾问亲自把关面试每一个应聘人员，始终考虑到合适的人员能进入到该部门。

四.    职位体系建设

 1.       背景情况

禾苗的组织结构方面，也是依据外部市场的快速变化而不断的在进行调整。禾苗基本的组织形态是职能组织制加事业部组织制的混合组织结构。两个事业部分别是智能终端事业部和IOT事业部。合智咨询进入前，基本上是按照这两个事业部进行的。但进入后，由于IOT事业部的关键人员离去，且为了能充分使用资源，其组织结构基本上回到以前的模式，无论是研发、供应链、质量管理等职能不再进行智能终端和IOT的划分，实际运作按照职能制的组织进行，但形式上还是按照事业部进行。禾苗的职位体系建设，也是在这个基础上进行。

2.       建设与梳理

按照常规方式进行禾苗通信的职位体系的建设。首先，发出职位信息收集表，收集齐全后，整理提炼每一个部门的组织结构和职位信息；随后，分别和每一个部门负责人讨论该部门的组织结构和职位设置等情况。第一轮讨论结束后，召集了所有管理者的培训，内容为部门职能分配到职位的方法与技术。任务部署下去后，经过半个月的时间，各个部门都提交了首轮的职责分配表，尽管输出的质量很是一般，但至少大家还是提交了。紧接着，一个一个部门进行讨论交流修正，花费了两个月的时间，最终获得所有部门完整的职责分配表。

3.       后继情况

原本在2020年5月份要进行第二轮的职位梳理与职责梳理的工作，主要是时间已经过去快一年的时间，禾苗通信内部也发生了变化，组织结构也做了很多的调整和优化。但因为KPI的工作迟迟未能收尾，导致该项工作延误。直至后来合智咨询退出，这项工作的第二轮梳理就变得不确定性。

五.    招聘管理工作

1.       背景说明

原本没有想到会在这项工作中投入这么多的时间。还没有进入禾苗的时候，就已经深刻了解禾苗通信很高的离职率，造成这一现象的原因有很多，如何降低流失率也涉及到很多的要素。禾苗通信在2019年之前，工资水平在同行业里面没有竞争力，这是当年员工流失率高的一个重要因素；但2019年，大幅度调整了工资水平后离职率还是居高不下，这就是组织管理的问题。合智咨询顾问进入后，始终都在思考如何降低禾苗公司的员工离职率。有一个理论认为，越容易获得的东西，就越不重视和爱惜。于是，就从招聘面试这个环节开始切入，从而降低员工离职率。

2.       面试技能培训

为了提升面试的效率，也为了能更加准确的识别候选人，合智咨询决定开展面试技能培训的工作。从2019年7月份开始，采取自愿报名和组织点名的方式，召集40人的面试人培训队伍，利用晚上时间，三周一次，每次2.5小时。上海研发中心举办了7次，深圳本部进行了8次。深圳本部举办了结业典礼，上海还未开展结业工作。深圳本部，共有31人获得面试资格人证书。

3.       面试资格人管理

严格按照没有面试资格的人不能面试的原则，对面试人员进行资格管理。通过不同渠道，强调这一原则，并坚决对没有面试资格而进行面试的材料退回重新面试的方式。同时，设定多种方式，让没有获得面试资格的人员有机会获得面试资格。例如，参加候选人的技术交流评审会、由有经验的面试资格人带着一起面试等方式。

4.       面试流程设定

按照谷歌的理论，候选人经过四轮面试后，能获得对该候选人96%的准确了解，以后每增加一轮面试，只能多获得1%的了解，收益远低于成本。因而，建议面试采取四轮的方式。合智咨询入驻禾苗后，严格推行按照四级流程的方式一对一面试候选人，第一级是由人力资源部的招聘专员进行资格审查、第二级由用人部门进行业务专业技能面试、第三轮由跨领域面试人员进行跨领域的合作与思维等的面试、最后一轮由用人部门负责人做综合面试。一些特殊人才、工资要求高的候选人，还需要进行一次事前准备的技术交流会，组织评委对候选人进行综合评定。

5.       合智咨询亲自面试

为了保证进入人员的合适性，合智咨询对几个重点岗位亲自面试，包括结构工程师、DQE人员、软测人员、项目管理人员等。并对每一份材料亲自把关，洽谈薪资等。

六.    培训管理

1.       整体情况

培训工作开展的不太多，一方面一直没有找到合适的能负责培训落地工作的专业人员；另一方面，禾苗工作强度太大，加班时间很多，能抽出整块时间参加培训的情况不多见，而且要把需要培训的人员都召集在一个时间点上，也变得异常困难。以下是合智咨询主导开展的几项培训工作。

2.       培训者的培训

该项工作在2019年的10月份进行，当时是上海深圳两地分别开展，但只进行了第一轮的培训，也就是如何开发培训教材。讲解完方法后，给大家两周的时间，要求输出培训课纲和课件，但只有不到二分之一的人按时提交，而且质量还很一般。第二轮，再次召集培训者，讲解并实践如何讲课。理论的知识和技能都已经讲解完成，原本是2019年底进行培训师认证的工作，但因为遇到年终总结、年会等工作，时间上抽出来。后来折中，要求大家自行录制10分钟的视频，并进行认证前的辅导。尽管如此，这项工作依然未能进行，从此后，该项工作就不了了之。

3.       销售案例分享与呈现

三月份开始，要求销售部的人员为跨领域工作者提供销售案例的讲解，所有内容紧紧围绕满足客户需求、以客户为中心，实现销售目标为目的，全部时间控制在90-120分钟。主要内容包括以下几个方面：客户简介、与该客户交流中的重点以及注意事项、销售经理市场作战案例分享、对于听课人员工作的意见和建议、研讨时间等。该项工作2月份试点后，从3月份开始正式进行，截止到五月份，已经开展了两期，反应下来，效果还不错。

4.       项目管理案例分享与呈现

借助销售案例分享成功的经验，项目管理中心也开始开展该项工作，并在五月份进行了首次的实践。据反馈下来，效果还是很不错的。该项工作会继续开展下去，并不断总结经验。

5.       其它方面的培训工作

基于禾苗发展的不同阶段以及不同事件的需求，逐次开展了相关的培训工作。包括以下几个方面。

七.   绩效管理工作绩效管理工作

1.       背景情况

绩效管理从来就是企业运营过程中的一个非常重要的工具，但该项工作却很难获得成功。尤其是在禾苗这种快速变化的以项目制运营为主的公司，想要把绩效管理工作做好，更难。但尽管如此，该项工作又非常重要，必须要开展。从2019年的年中述职的时候，就已经在积累这方面高的条件。所以，该项工作分为以下几个部分。

2.       周期述职工作

该项工作是绩效管理工作的开端，也是绩效管理工作的收尾。想要开展绩效管理工作，先从组织绩效开始。而组织绩效管理工作的源头和信息，是公司的战略与策略。该项工作，每年会由公司老板讲解，并发布出来。周期述职工作也是一个收集公司战略的很好的渠道。合智咨询连续主持了禾苗公司的2018年的年终述职、2019年的年中述职和年终述职。基本上收集到位了公司的战略和思路。这为进一步的提炼组织绩效指标奠定了基础。

3.       职能规划制定

该项工作是提取KPI的基础，从2020年终述职结束后就开始该项工作。先是在公司周例会上讲解职能规划制定的要点，紧接着发出模板。两周后开始审核评审，共提交了27份职能规划，并面对面评审了20个，视频连接方式评审了7个。评审结束后，输出了总结报告，把关键问题，尤其是跨领域问题进行了分析和说明。

4.       提取KPI   

第一次，2019年9月份。开始提取各部门负责人的KPI，采取的方式是直接分别和各部门负责人讨论，第一轮先把各个部门的KPI提取出初稿，随后把跨领域流程类的KPI，召集相关领域人员进一步讨论。经过整整两个月的时间，除销售部没有提取外，其它所有部门的KPI全部提取，包括西安研发部门、上海研发中心的9个部门、深圳本部的19个部门。

第二次，2020年2月份。提取2020年的部门负责人KPI，方式上和2019年一样，但更加细致，本次把公司所有部门的KPI全部提取，并在2019年的基础上，进一步总结经验，将标准进一步的完善。受到疫情影响，直到5月份才全部提取完成。有些KPI，涉及到跨领域的，经过了多次的讨论和交流，才最终确定下来。本次KPI，涉及到全部管理人员，还包括了销售中的关键人员。其中深圳31个、上海？个，西安1个，遵义？个。

5.       KPI签约

2019年没有条件签约，而2020年则强势推动该项工作的进行。按照仪式的程序举行。最先进行的是公司常务副总裁分管的深圳领域的部门负责人的签约。每一次签约的仪式举办，也是上级领导传达信心和公司战略的一种非常好的方式。从已经进行的两次签约仪式来看，效果还是非常不错的。

6.       数据收集

该项工作是KPI进一步落地的最强劲的体现。2019年的数据收集工作没有成功，目前正在进行的是2020年的数据收集工作。

八.    任职资格管理体系建设工作

1.       背景情况

在最初和禾苗通信讨论需求的时候，已涉及到这一块内容，并签订在合同中。但当时的范围仅限于上海研发中心。经过评估，上海研发中心的几个部门已经具备了建立任职资格管理体系的基本条件。经过讨论商议，选取了硬件序列、软件序列、硬件测试序列、软件测试序列四个序列进行试点。采用的方法论是3D+E的模式，融合华为的方法论。

2.       建立过程

首先选取各个领域的专家，成立项目组；随后对所有专家进行培训，包括任职资格管理的基本理念、任职资格管理体系的内容、如何做好这项工作等等，经过培训，大家开始对该项工作有了基本的认知，也为进一步的开发标准奠定了基础；第三，带着大家讨论和建立标准。先帮助大家输出初稿，尽管质量一般，但已经表明大家开始接受这项工作；第四，提供样板，供大家参考。大家在有样板的基础上，很快提交四个序列标准的修订稿；第五，合智咨询再次带着各序列专家，分别逐一进行讨论，最终定稿，并在2019年10月底发布了四个序列的标准。至此，该项工作暂告一个段落。接下来是认证与套级的工作。原本该项工作5月份进行，但受到疫情影响，推迟延后。

3.       其它方面

在2020年5月份，在对DQE部门进行组织能力建设的过程中，发现该部门也开始具备了任职资格体系建立的条件和基础。于是，开始对DQE所有人员进行该专业领域的培训，并带着大家构建职责和建立标准。该项工作正在进行当中。

九.   干部管理

1.       背景情况

最初的时候，合智咨询顾问没有介入到这个领域。但在辅导的过程中发现一个现象，在禾苗，几乎没有人愿意做管理工作。经过调研，有两个原因，一是做管理工作，要承担更多的工作，既要管理事情，还要额外管理人员，但收入并没有什么变化；二是，做管理工作，因为要承担更多的工作，每天都需要加班加点，本来就很辛苦，做了管理工作后就更加辛苦，所以得不偿失。为了改变这种状况，合智咨询进行了强势变革。体现在以下几个方面。

2.       增加津贴

凡是提拔做了管理者的，都实行津贴制。主管/组长，500元/月；经理，1000元/月；副部长，1500元/月；主持工作的副部长/部长，2000元/月。

3.       考察并设置导师

每一个被提拔的干部，首先会进行360度考核，从业绩、心态、价值观等进行全面了解，评估后再进行6个月的试用期使用。同时，在这个过程中，强制执行跨部门的导师制，制定有管理经验的管理者成为新晋升的管理者的导师，指导他们完成转身工作。在6个月试用期结束后，人力资源部的HRBP还会组织该管理者的转正答辩工作，会事前组织相关的评委，对转正的管理者进行评价。

十.   新员工管理

1.       背景情况

本身新员工管理也是企业管理中一项非常重要的内容。无论是企业扩张还是员工离职的补充，一个生气勃勃的企业，始终都是有新人加入的。但如何管理好新员工，如何能让新员工迅速转型适应新公司的文化，则是所有企业都必须要面对的一个具有挑战性的问题。居于这一理念，合智咨询在禾苗的新员工管理方面，投入了较多的精力和时间。

2.       设置新员工导师

在新员工入职之前，就开始为新员工配置导师。并设定了条件，包括入职后半年的、认同公司文化的、业绩B及以上的非管理人员。主要职责包括，制定新员工辅导计划、辅导新员工转型、安抚新员工情绪、帮助新员工适应新文化等。为了鼓励更多人员愿意承担新员工导师，并履行其职责，特别为新员工导师设置了三个月的津贴。没人每月500元，用于请新员工吃饭、喝咖啡等等的支出。通过设定新员工导师制，提升了新员工的适应性，大大降低了新员工的离职率，同时也帮助有培养潜力的骨干员工开始有意识的理解并实践管理的基本职能。

3.       入职仪式和拜师仪式

新员工入职当天，由部门组织新员工的入职仪式，同时顺势举办新员工的拜师仪式。拜师仪式上，新员工导师会宣读新员工的辅导计划。该项活动的举办，大大提升了员工的认同感。该项活动也在禾苗成为了一个必要的工作习惯。

4.       新员工转正答辩

新员工在转正之前半个月，就会由新员工导师提醒其进行转正答辩的准备工作，同时人力资源部的HRBP也会帮助其进行这方面的准备工作。正式答辩会成立评估小组，就新员工三个月以来的工作进行提问并给出综合评价。

十一.   上海研发中心工作辅导

1.       背景情况

禾苗通信的研发组织全部集中在上海，人数有120多人。在当时签订合约中，特别有一项工作是针对上海研发中心的，也即是任职资格管理体系的建设工作。最初也是基于这个原因前往上海开展此项工作。从2019年6月到2020年3月，总共去上海八次。每一次提供详实的出差报告。做了如下的工作。

2.       面试技能培训

基本设定三周去上海一次，每次会提供一次两个半小时的面试技能的培训。除了讲解基本的理论知识，更多的则是辅导他们进行现实的模拟。该项工作总共开展了其次，原本去年底要结业和颁发证书的，但当时因为述职和总结，推迟到2020年2月份；但2月份又遇到疫情，结果该项工作最终没有收尾。

3.       任职资格管理体系建设

整个禾苗通信的任职资格体系建设工作，是以上海研发中心为蓝本进行建设的。整个建设过程详见上述的任职资格管理体系建设，标准已经搭建，但未能落地。

4.       绩效管理工作

通过培训并提供模板，指导上海研发中心完成了职能规划、KPI提取的工作。

5.       组织结构落地指导

上海研发中心经历了两次组织结构的调整和优化的工作。合智咨询顾问参与后期的落地指导工作。具体帮助组织结构调整中涉及到的人员心态引导以及需要做的后继的相关工作，包括职责、业务流程、KPI等。

6.       骨干员工心态引导

每次去上海辅导工作，都会在辅导过程中，顺势帮助部门管理人员进行心理的疏导工作。这些工作非常重要，但却没有人做这项工作。合智咨询顾问前前后后差不多辅导了8个部门的负责人以及业务骨干。倾听他们的声音、疏导他们内心的困惑、引导他们正确理解和看待问题。

十二.   以客户为中心的活动开展

1.       背景情况

今年初的时候，外部环境已经在开始发生变化。公司总裁看到问题的一个重要原因是公司缺乏以客户为中心的理念，为此要求人力资源部开展此项工作。

2.       工作开展情况

接到这个任务，合智咨询顾问和人力资源部都不知道从何开始着手该项工作。大家一起讨论后，出台了一个解决方案。随后，开始顺畅开展此项工作。主要做了以下方面的工作。

    第一，   调研访谈关键人员，发出调研问卷

为了能收集安排，提炼整理公司在以客户为中心这个层面中好的方面案例，合智咨询访谈了十四个人，涉及到销售、项目、QDE、IT、供应链、研发等多个领域。每一个人都整理出访谈纪要。为了能更多的收集到信息，还进行了一个全员的以客户为中心的问卷调研工作。从设计问卷内容，到提炼内容，都是一次对该活动的深入。

    第二，   提炼整理以客户为中心的内涵

从访谈中逐个提炼以客户为中心的行为案例，并阐释了什么是以客户为中心，以客户为中心的行为准则等。进一步明确和理解了以客户为中心的价值理念。另外，还专门提炼了公司总裁最近几个月关于以客户为中心的理解和讲话内容。

    第三，   组织学习并输出心得体会

为了能将以客户为中心的活动深入到每一位员工。要求各个部门组织开展以部门为单位的学习活动。学习以客户为中心的理念和准则，学习公司总裁关于以客户为中心的讲话内容。

    第四，   组织编写案例

在访谈基础上，抽出十个不错的案例，组织大家编写。并为此进行如何编写案例的培训。大家提交的初稿，只是框架性的。合智咨询顾问指导人力资源部的小伙伴们，逐一辅导案例编写人员，并最终获得了满意的合格的案例。

    第五，   召开以客户为中心的总结大会

2020年4月11日，召开了公司主要关键人员的大会。会上宣读了以客户为中心的定义、行为、准则等。同时对提供案例编写的人员进行了表彰。公司CEO进行了系统的总结发言。

十三.  管理变革工作

1.       背景情况

禾苗通信的一些问题，积淀的比较多，这些问题既有流程的，也有职能部门本身的。这些问题已经影响到公司业务目标的实现，并阻碍公司的发展。由此，合智咨询逐一的对不同部门进行了整改工作，每一个部门都额整改，都是一次艰难的变革管理工作。所有部门的变革程序，都是按照访谈关键人员、收集信息，收集资料，寻找并发现问题、提供解决方案、研讨交流，最后落地执行。

2.       项目管理部的变革情况

最先变革的是项目管理部。由于禾苗通信主要是以项目的方式进行运营，因而项目管理的工作就需要专业化和项目管理的能力。由于项目多，且面向不同的客户，初期只有手机方面的项目管理工作，随着业务扩张到非手机领域，由此成立了非手机项目管理部。最后，某一个特定客户的业务也在扩大，例如阿里客户，于是为此专门成立阿里项目部。但另一个问题出现，谁统管这些项目管理部，由此，这次项目管理部的变革，成立了项目管理中心，专门抽调协调能力强的人承担项目总监，分管三个项目部。并为以后成立新的项目部预留窗口。

3.       产品质量工程部的变革情况

2019年10月份的时候，禾苗已经感受到产品质量工程部存在的问题对公司经营发展带来的影响。基于此，合智咨询配合人力资源部进行此次变革整改工作，后期主要是以合智咨询为主要的推手进行该项工作。该部门的变革难度系数要远远高于项目管理部的变革。主要原因是，其一，产品质量工程部涉及到多个职能领域，包括DQE、DQC、SQE、PQE、QC、IQC、NPI、海外产品质量支持、硬件测试、质量认证等，因为涉及到多领域，所以业务流程也很是复杂；其二，工作地点多样性，既有在本部工作的，也有在厂部工作的，还有在供应商处工作的。这也造成了变革的难度；其三，对于禾苗这类ODM公司而言，质量管理是一个非常重要的环节，经过多年的沉淀，已经形成了利益链条，这为变革管理也带来了巨大的难度。

经过四次不同领域人员的会议与沟通，主要涉及到制造中心、产品质量工程部等人员，不断讨论和认证，最终确定，将PQE、QC、IQC。NPI等职能划入到制造中心，认证工作转入到质量管理部，实验室独立成为二级部门。经过这么变革，削弱了原有产品质量工程部的职能，只保留DQE、SQE、实验室、海外质量支持等环节。

这是一个巨大的变化，在产品质量工程部内部开了三次会议，才最终落实该项方案。但依然还是留下了一些问题。另外，分解产品质量工程部的做法，究竟是好还是不好，现在还没法进行论证。

4.       销售部

销售部的管理变革是2019年底开始进行的。是一个常规的变革，主要是销售部门内部的人员激情不足，氛围松散，正好借助这次机会，了解原因，澄清职责，完善岗位设置。经过调研，发现是公司目标不明确，激励措施不到位，造成销售人员认为做好做坏没有什么区别。同时，销售拿到订单后，交付的过程很是辛苦，需要销售经理不断的跟催整个交付流程。这里面其中的一个原因是销售人员未能将前端的指令传递清晰。由此，合智咨询设置了若干个变革节点。一是，调整组织结构，去掉虚的部门和虚的岗位；二是，召集销售人员聚会，为大家创造吐槽和倾述的环境；三是，推动销售人员进行案例分享，整理正在进行的项目，把项目的问题反馈出来，让相关领域人员接收信息；四是，设置所有销售人员的KPI，按照指标定义进行考核；五是，推动销售人员的述职工作，收集信息，为下一步的目标设定奠定基础。

十四.   项目总结

1.         前言说明

这是合智咨询第一次这么深度的对一个企业进行辅导。涉及到的领域几乎是组织能力的全方位的。因为是第一次这么深度的辅导，所以一方面在不断摸索经验，另一方面又不断的在推动工作的进展。整个工作，从2019年4月份开始，一直到2020年5月底，前后共历经14个月的时间。我们从以下几个方面来总结这次禾苗通信的咨询辅导工作。

2.         咨询辅导成功的要素保障

14个月的深度辅导，无论取得了怎样的成果，肯定是有其成功的要素给予保障的。归结起来，我们认为有以下要素。

首先，禾苗通信最高层的几位领导给予充分授权，这一点是项目成功的根本保障。无论合智咨询提出的什么方案，经过交流沟通，大体上都是能通过并开始执行的。大家也对合智咨询给予了充分的信任，即使是存在什么问题，大家也能及时进行沟通交流，澄清问题，并继续往前推进工作。

其次，禾苗通信的各级管理者想要提升想要学习的欲望很是强烈，但之前一直没有人来帮助他们进行这方面改善。合智咨询进入后，他们的配合度很高，也都愿意挤出时间，参与由合智咨询主导的管理工作，包括各类培训、流程调整与优化、目标设定、资源协调等。这一点是工作能进入到深度的关键因素。

第三，禾苗通信响应客户追求成果导向的朴实文化，是双方配合工作的基础。禾苗通信经过十年时间的发展，能在竞争激烈的手机行业获得一席之地，这与禾苗朴实的文化分不开。在开展工作的过程中，基本上很少遇到掖着藏着、背后有意阻碍工作前行的情况。禾苗始终都是以客户为中心、追求成果输出的企业文化，而合智咨询则和这种文化高度匹配一致。

第四，合智咨询高度的专业能力以及丰富的实践经验，是工作能深入开展的必要条件。合智咨询的顾问，有着超过15年的各类企业的咨询与培训经验，遇到的各类事情，都能触类旁通，找到解决的思路，并能有针对性的寻找对策，始终保证目标的实现与落地。针对禾苗这种行业，以及项目很多，管理者和员工都没有整块时间的情况下，合智咨询的顾问，不断总结和摸索经验，找到了一套辅导大家的方法和思路。例如，针对一个一天甚至两天的技能培训课程，化整为零，分解成几个小半天，也即是2小时甚至1.5小时的；分成两个批次，提前告诉大家，让大家自己选择适合的时间；同时，每次讲解之前，精心设计，剔除不适合的内容，并设计教学方法，一切围绕大家的需要和时间要求设计。通过这种方式，大家参与的积极性很高，培训讲解的效果也就很好。再例如，为了提升部门的组织能力，提前构建整体的方案，并设定目标和要求。占用大家一起的时间不多，每周由部门自己选择，每次一个小时。一个小时集中答疑讲解，随后，由部门自己带领员工讨论和输出。这种方式也非常好的解决了大家时间和参与问题。

最后，禾苗通信人力资源部各位小伙伴的支持，是工作执行的保障。以前禾苗通信人力资源部的人员流失率很高，也不稳定，而且技能非常薄弱，且都是应届生和新人，没有任何的专业基础和实践经验。但合智咨询过来后，采用一整套工作方法和思路，经过不到半年时间，大家的专业技能获得稳定提升，这反过来，又能把合智咨询设计的理念和方案，落实到各个部门。所以，禾苗通信的人力资源部，成为合智咨询辅导提升禾苗通信的抓手，也是最好的合作伙伴。

3.         遭遇的困难

禾苗是一家从手机ODM开始起家的公司，后期业务逐渐延展到非手机ODM业务。可以说， ODM是禾苗的基因，也是其成功的基础。尽管有一段时间，想做自己的品牌，但始终没有成功。归结起来，这个行业的特点是。其一，完全以客户为导向，围绕着客户运转。因而内部的周转要求非常高，而且，很多时候为了活下来，基本上是什么订单都接，这使得内部的资源一直处于稀缺状态。因而，公司内部时时处处都显得非常的忙碌；其二，因为是接收客户的订单，内部的运营模式完全是以项目的方式进行，这就形成了很强的矩阵的组织模式。但项目运行的方式，需要非常强的组织能力保障以及个体技能的充分体现。但偏偏禾苗的组织能力不足，个体的能力也不足，这就造成该矩阵型的运作非常的吃力。

以上两个特点，就造成了在禾苗开展组织能力的困难。行业特点释然，内部始终处于高强度的运转，同时为了活下来，又不断的接订单。这就造成禾苗公司做什么事情，都无法保障长期，始终都是短期及时的原则在牵引整个公司的工作。因而，对于需要时间和耐心的组织能力建设、人员能力提升等的工作，就始终处于重要不紧急的行当，所以也就一直都没有去解决这个问题。合智咨询进入后，很快看到这个问题，所以，所有的管理工作，都是按照这个大的方向和原则在进行的。合智咨询采取的逐步的、渐进的、具有可持续性发展的思路做管理工作，必然会和禾苗这种要求快、即时等完全结果导向的特点相违背，所以，如何兼顾这其中的平衡，也一直是合智咨询在禾苗深度辅导的过程中，始终都在进行的工作。

4.         获得的收获

第一，   人员意识及氛围获得提升

通过一些零散的管理工作以及系统的管理工作的结合，逐渐的让公司内部的管理工作者开始认识到管理工作的重要性，也能从最初的不理解，到后期的全部接受。例如面试工作，采取四级流程以及不允许没有面试资格的人面试等要求，公司管理者后期都全面接受了这种理念，而且也高度认可招聘工作是一件非常重要的事情，宁慢勿快的理念深入到每一个管理者。包括其它的管理工作也都如此。这从一个侧面反映出禾苗管理人员在管理意识层面的提升和改变。

    第二，   管理人员的管理技能在提升

通过个人辅导，以及不断的进行相关技能的培训，管理人员的管理技能获得提升。包括长周期的面试技能培训、KPI提取辅导、上海研发任职资格体系建立、新员工导师技能培训等等，这些工作，都是方法和工具的导入，同时也需要特别的实践。顾问老师，手把手的教，并不断跟踪指导。由于禾苗管理人员的技能比较薄弱，而且大家都很愿意改变和提升，因而大家的技能提升的速度很快。

    第三，   人力资源部和人力资源管理工作的价值开始体现

一年多的深度辅导，合智咨询始终是以人力资源部作为此次项目公司人力资源部全体成员全部全程参与到项目中，从组织到输出到推动，起到了非常大的作用，同时也在这个过程中，顾问老师每周都会召集人力资源部全体成员的会议，讲解方法、指出问题、提出改进方向，并部署相应的任务。大家也都非常配合的完成每一期的工作，因而这个过程，人力资源部是成长最为显著的。这种成长，也明显的体现在对公司经营目标的达成方面，真正体现出战略人力资源管理的作用和价值。由于人力资源小伙伴们技能的提升，对整个管理工作的成功带来了实质性的帮助。无论是招聘面试工作的严格把关、还是新员工按照流程管理、职位分析的输出、以客户为中心活动的组织和开展等等工作，都是人力资源部各位小伙伴在推动在督促并在不断的帮扶中完成。

5.         改进的方面

一年零两个月的深度辅导工作，既有成功也有遗憾。总结下来，有以下几个方面需要调整和改进。

    第一，   战略方向和公司目标需要明确和清晰

禾苗通信所处的行业，是一个完全的红海行业，是一个充分竞争的行业，各方面的成熟度都很高。同时，禾苗从事的是ODM工作，是被客户的销售目标和策略所牵引，因而这个领域的变化也是非常频繁和快捷的。正因为如此，我们就更要有一个相对明确清晰的目标，以便能让各方进行执行。但很遗憾，禾苗通信始终没有系统的开展工作。这本质上是一种能力，是可以从历史数据中发现和提炼规律，并形成例行化的工作，因而该项工作是一项可以改进可以做好的工作。

另一方面，在环境快速变化的过程中，禾苗通信却一直不能应对外部变化对目标进行调整。直到已经发现必须调整的时候，才开始进行调整。这方面的反应非常缓慢。尽管合智咨询的顾问已经督促过几次，但始终没有采取行动。由于环境变化、而目标却不清晰和明确，造成各项工作，包括业务工作，甚至管理工作都变得缺乏系统而始终处在救火的过程中。总结下来就是，禾苗通信，太顾眼前利益，而一直忽视长远可持续发展。

第二，   整体工作缺乏远见而始终是救火状态

禾苗通信的每一个人看着似乎都很忙，每天加班加点，但深入发现，根本原因是缺乏计划流程协调的关键人员。因为每天都很忙，所以工作就总是处在救火状态。这些也严重影响到了管理工作的开展。管理工作，大多数都是重要但并没有那么紧急的。所以，这些工作就一推再推，即使开展，也都是挤出非常有限的时间，而且还是晚上的时间，所以效果很难保障。TTT培训了两次，最后认证的时候，需要大家提交一个只有十分钟的视频，但就算是这么一个并不难的工作，也都是因为没有时间而没有执行。再例如，上海研发中心的任职资格管理工作，经过半年时间的努力，终于把标准建立起来，且还构建了知识层面的考试题库，但要进行认证落地，则几乎不可能，暂且不提操作方法会不会的问题，因为业务多变，因而就总是没有时间。再例如，合智咨询顾问构建了一个系列的面试能力提升的课程，三周一次，每次2小时，每次晚上时间。但没有一次是全部人员到位的，从第一次开始，就一直维持在50%的到位率。

在这样一种环境和状态下，想要开展管理工作会很难，尤其是想要开展系统的能成体系的管理工作，就会更难。但对于禾苗公司而言，如果再不进行系统有效的管理工作，则很难保证各项工作的可持续性。

第三，   各级管理者的管理经验和能力薄弱。

禾苗通信的各级管理者的管理技能严重缺乏，其背后的一个原因是管理者的理论知识不足，另一个原因则是缺乏有经验的人指导这些管理者。大家每天都在救火，都在做业务，加班加点，每天显得很忙，但却没有时间提升自己的理论知识，大多数管理者基本上都不看书学习。面上都是通过实践在提升，但因为没有主动学习理论知识，而且也没有人教，因而所积累的实践就不具有系统性，遇到系统性的问题就没法处理，只能做到头痛医头，脚痛医脚的技能。而这，根本就不足以支持公司可持续发展的道路。尽管合智咨询顾问想要系统提升大家的管理技能，但却始终不能获得一个连续的完整的时间。例如，想要对新晋升管理者进行三个月系统的管理技能提升培训，但也因为时间和业务的冲突而放弃。

第四，   禾苗通信对管理的认识始终不足。

禾苗通信在面上还是能支持管理工作的开展的。但本质上，禾苗通信的工作方式是简单粗放的，追求的是非常短时间就要看到效果的工作，不会在管理方面投入很长的时间。但由于禾苗的管理基础非常薄弱，大多数的管理工作，包括招聘、面试、培训、绩效管理、薪酬、任职资格、干部管理、新员工管理、管理技能等等工作，都需要时间的沉淀，也需要持续的开展。这些工作都不能停下来，否则，很快就会回到事务性的操作层面上。在这方面，禾苗是认识不足的，加上行业的特点，也很难让禾苗去认识到这个问题。

第五，   加强沟通，澄清问题。

最初合智咨询在为禾苗通信提供服务的时候，还能时不时和公司总裁交流沟通反馈，但后期，交流沟通的比较少，基本上是一些问题的汇报，而没有针对具体的事情寻找讨论和交流。尽管禾苗高层授权充分，但不代表高层不应了解问题。所以，这一点，合智咨询的顾问还需要改进，加强沟通，以便能随时确保所做工作的正确性，而没有偏离方向。

第六，   合智咨询作为顾问，要保持工作的纯粹性。

关于这一点，合智咨询的重点工作是帮助禾苗通信提升组织能力，一切的重点都是围绕这个展开。但在过程中，有一些业务层面的工作，当事人主动找到合智咨询的顾问。正常情况，遇到这种情况，应该找到相应的责任人处理，而不是顾问协调处理。例如，销售交付的延迟、供应商信息化系统建设等等。所以，这一点，也是以后要特别注意的，要始终保持顾问工作的纯粹性。

第七，   薪酬体系的建立工作

该项工作始终没有涉及到。这成为该次辅导的一个缺陷。原本是想在2020年六月份开始开展该项工作，包括职位的二次梳理以及职责分配，并构建职位职级体系，梳理现有的薪酬。由于该项工作量非常大，且敏感度很高，所以一直在等待着具备条件后再开展该项工作。

                                                                      深圳市合智企业管理咨询有限公司

                                                                              2020年6月10日