一. 咨询背景
1. 需求情况
深圳市合智企业管理咨询有限公司（以下简称合智咨询）前期已经为深圳市玲珑玫瑰服饰有限公司（以下简称RLL）设计完成了组织绩效管理体系的搭建工作。由于还需要进一步建设和加强整体的管理工作，同时也为了能推动组织绩效管理体系的落地，经过一个多月的再次交流和信息需求的确认后，RLL决定再次邀请合智咨询帮助RLL进行管理改进的咨询工作。
2. 前期工作回顾
RLL第一期项目进行了战略梳理、经营策略制订、职能规划的制订、组织KPI的提取、行动计划的制订等工作，搭建了系统饿绩效管理体系。此前RLL从未涉及过系统的绩效管理工作，尽管也有一些考核指标，但指标偏硬，忽视了软性指标的管理，同时也缺乏系统，很零散。因而在梳理组织绩效管理体系的过程中，重点是强调系统性，平衡性，既要有相应的逻辑结构和分解路径，还需要有相应的软性管理工作的建设。本着这两点理念，合智咨询带着RLL梳理企业战略的时候，就已经引导大家朝着这个方面去思考去梳理。
经过不断的沟通与交流，在合智咨询的强势推动与牵引下，用了三个多月的时间，完成了既定的项目工作。但如何落地，又成了RLL的一个难题，同时为了能更好的将公司的经营指标分解执行，也还需要提升其它的管理配套工作。因而，有了项目第二期的继续。
二. 咨询准备工作
1. 项目主体内容
经过第一次的项目经历，双方彼此之间已经熟悉，对问题和需求的理解也更加到位。但尽管如此，为了能更加准确识别需求，并能通过项目支持公司的经营目标实现，双方依然进行了多次碰撞交流，最终确定了项目的内容：奖金管理办法、职位体系建设、KPI再优化及落地推动、半年述职与绩效反馈、企业文化建设、干部选拔与管理、面试技术，其中职位体系的建设、KPI再优化及落地推动是重点。
2. 项目组及启动会议
项目组会议：由于第一期项目已经成立了项目组，且项目组成员依然是稳定的，这就为项目的执行与推动奠定了基础。合智咨询顾问在项目启动之前，再次组织召集了项目组的会议，就项目的一些基本情况做了说明，同时也强调了项目的难度和复杂度。后期项目设计阶段，依然保持这样的风格，即每次都会召集项目组会议，了解情况、部署任务、推动项目进展，这些为项目的顺利实施奠定了非常好的控制条件。
项目启动会：为了能保障项目的推动与执行，合智咨询顾问召集了所有部门负责人的项目启动会。由于公司的组织结构较之第一期内容时已经发生了裂变，由原来的9个一级部门增加到现在的11个部门。启动会上，合智咨询顾问就第二期的项目内容和实施计划做了详细的说明，同时，顾问老师还就如何做好项目以及如何配合项目做了方法论的陈述。
三. 咨询方案的设计过程
第二期项目内容偏多，各自内容相互独立，所以，只能循序渐进，一个模块一个模块进行。最先进行的模块是职位体系的设计，这个模块是所有管理活动的基础，因而其重要性非常突出。以下就是整体的方案设计的过程。
1. 职位体系建设
该项工作非常基础也很抽象，尽管非常关键和重要，是一切管理活动的基础，但在现实中，能认识到其重要性的管理者很少。没有一定的实践体验和相应的理论知识，一般也很难理解。因而，该模块的设计往往很困难。整个模块围绕以下几个方面进行。
1) 职位清单：咨询顾问先期进行了集中培训，讲解了职位在企业管理中的重要地位，随后部署了相应的工作任务，下发了职位清单模板。经过一周的时间，各部门完成了职位清单的初始工作，顾问老师指导人力资源部人员完成了整个公司的部门级的组织结构和职位清单工作。
2) 结构梳理：在完成职位清单基础上，顾问老师就部门的组织结构进行了一对一的点评，对每个部门的结构设计、职位设置等进行详细的辅导和澄清，最终完成了全部部门的组织结构优化和调整，包括职位设置的工作。
3) 职责分配培训：顾问老师召集所有部门负责人就组织结构的问题集中点评，并借此机会讲解部门职能分配方法和工具，以案例方式详细说明会出现的问题和需要注意的地方。同时，现场进行模拟并点评和说明。
4) 职能分配：职位分析中最重要的工作也是这个职能分配。很多企业总是说扯皮的事情很多，其实就是没有界定清楚各自的职责。经过半个月时间，各部门完成了初稿。随后顾问老师带着人力资源部人员和各部门负责人分别进行评审，经过十天时间，输出了所有部门的职能分配表。随后，就需要注意的方面以及职能分配表的应用进行了集中总结和说明。至此，该项工作前后经过长达一个半月的时间，最终完成。随着该项工作的完成，也相当于是帮助RLL建立了一块基石。
2. KPI再优化及落地推动
在第一期项目中，顾问老师已经相对完整的对KPI进行了系统提取。但经过一个周期的试运行后，还是发现了一些问题，主要体现在以下几个方面，也是这次优化的重要因素。
1) 指标数量优化：第一次提取KPI时，考虑到平衡的概念，从业务、管理、成长三个大的维度提取，总体原则5-8个，但公司层面总觉得管理的问题太多，什么问题都想同过指标的设置来处理，所以，每个部门的KPI数量基本上都是按照最高限设置的，甚至有些部门还超过了这个数量。因为贪多贪全，反而对指标的运行和管理带来了障碍。所以这次优化，首先是从数量上进行。顾问老师每个部门单独交流，收集信息，了解情况，不断沟通和调整，最终将部门的KPI数量控制在3-5个，基本上以业务指标为主，这就大大减轻了运行的压力。秉持的原则是，先会，先要能落地，然后再优化。
2) 指标标准细化：第一期内容在设计指标标准方面已经可以操作，但由于部分指标的标准有拍脑袋的情况，经过一段时间的运行，发现有些指标的标准定的过高，而有些指标的标准定的又过低，因而本次也对这些指标的标准情况进行修正，这就更加符合企业实际的运营情况。
3) 指标数据收集：这项工作在第一阶段运行时，就没有做到位。主要原因还是因为之前的基础数据比较弱，收集起来本身就有难度；同时管理者的管理意识不强，对KPI数据没有太多概念，这也增加了该项工作的难度，例如有些指标过于软性，需要提供案例、文章等等，这对于文化水平偏低的人而言就存在很大的难度，收集这类数据就难以完成。如果强制进行，则很有可能会影响到公司的经营。所以，在对指标的数量和标准都进行调整后，尽量将这些软性的指标删减，通过后台IT系统的支持，直接提取数据，从而减少了KPI数据收集的难度和成本。
3. 半年述职与绩效结果反馈
第二期项目正好遇到年中阶段。借助绩效管理运行的周期节点，在顾问老师的建议与推动下，公司组织了本次年中全体部门负责人的述职会议。由顾问老师主持。整个过程完成了以下工作。
1) 会前准备：首先设计了相应模板，并召集管理者会议，讲解述职的重要性及其意义。随后，成立了述职委员会，明确职责和述职流程，并设计了评价量表。
2) 述职材料：此前RLL从未做过这种工作，大家填写述职材料存在难度。同过讲解模板，对照模板的要求下，大家完成了初稿，但比较粗放，顾问老师又一对一辅导大家修改和调整。
3) 述职过程：按照预定流程，从公司价值链的第一个端口开始，到最后一个部门，共用两天一个晚上述职。每个部门述职结束，述职委员会的成员会进行点评，并写下评语。同时，顾问老师还就述职的主题和内容，做综合性点评。尽管整个述职花费了很多的时间，但效果却很好。
4) 述职总结：述职结束，公司总经理就公司上半年情况以及本次述职进行总结，指出公司的不足和改进的方向，并就下半年的形势进行分析，利用这个机会，鼓励大家一起前行。
5) 述职结果：人力资源部人员汇总述职评分，给出总评分排序。另外，还需要就述职的评价评语进行汇总和提炼，并做了简单的分析。
6) 述职反馈：是述职的一项收尾工作，很多企业不重视这项工作，以为述职结束也就结束了，其实还远没有形成闭环。此前公司也从来没有做过该项工作，所以顾问老师点对点辅导公司总经理反馈的要点和需要注意的方面，同时，全程协助总经理和各个部门管理者进行一对一反馈。所有被反馈人员以及总经理都签字确认。
4. 企业文化建设
公司能活下来，走到今天，一定是有其核心竞争力存在的，而这背后的动因是有一个好的文化在牵引。而企业文化建设的过程，一方面是一种行为的实践，另一方面更需要对该行为提炼和总结，从而可以将实践转化成理论，并进一步指导实践。由于时间关系，目前该项工作只完成了公司使命与愿景的提炼，企业核心价值观和管理原则还需要下次提炼。
经过三轮的集体讲解和研讨，以及和公司总经理多次交流，最终总结和提炼出了公司使命与愿景。同时，还督促人力资源部完成了对使命与愿景的诠释，详细输出产生的过程。这项工作也相当于是确定了公司的长远方向，这为公司下一步提炼核心价值观提供了基础。
5. 干部选择与管理
该项工作也是一项难点。此前公司提拔干部没什么依据，·基本上拍脑袋进行。而且，问题的严重性在于，基本上部门负责人都是从外面空降过来的职业经理人。因为招聘的随意性以及缺乏相应的识别人才的标准，所以，部门负责人流失率很高，这也影响了公司培养后备梯队人才，因而如何选拔干部的前提就变成了如何管理干部。
在顾问老师的辅导下，讨论并输出了干部管理办法初稿，内容报告，管理者的定义、管理者的晋升资格要求、管理者的业绩要求、管理者的行为标准等。
6. 面试技能辅导
该项工作的开展，基于几个方面的原因。一是行业本身在招聘面试工作方面整体偏弱；二是公司在招聘与面试方面具有随意性，造成了大量新员工的离职，这也大幅提升了公司的管理成本；三是公司的管理者缺乏必要的面试技能，也从未获得过这方面的培训与辅导，这方面的理论知识也几乎为零。公司充分认识到这项工作的重要性，因而特别在这一期项目中增加了这个内容。该项工作分为以下几个方面。
1) 准备工作：为了能充分做好该项工作，人力资源部事前对学员进行了筛选和分组，培训对象主要是部门负责人、主管、组长等，共计35人，分成了四个小组，每个组设置组长。另外，为了加强培训的有效性，人力资源部特别设置了奖励机制，辅导结束后，会根据得分的多少进行评优活动。
2) 培训实施：培训内容以基础为主，辅以理论，讲解技巧，并实际演练，主要目的是要教会。培训形式以讲解和演练为主，老师讲一段，就实际演练一段。这种培训方式，周期会比较长，本次辅导与培训持续了四个月时间，共进行了7次，每次半天，平均下来两到三周一次。
3) 面试辅导：培训过程中，顾问老师根据现场情况，每次提炼12个问题抛给学员课后练习，每次上课时讲解并点评这些问题。学员们以小组为单位，每次都能积极完成，而且完成的质量也很高。同时，顾问老师也会在每次课后就面试的问题和管理的问题辅导大家，为大家答疑解惑，即时澄清现实中的难题。
4) 面试总结：面试培训结束后，人力资源部进行了评优活动。对全部参加培训的学员和得分最多的小组给予了奖励，包括证书和礼品。总结会上，顾问老师也发言，并就以后的面试技能提升提供了相应的建议，包括成立面试模拟小组、实践中参与面试等。
四. 项目总结
1. 项目收获
本次项目是在原有第一期项目的基础上进行的延展，并添加了一些新的内容。每个内容独立成模块，但相互之间也有连接。例如，职位体系是基础，企业文化是根基，绩效管理是目标实现的工具等。该项目从5月21日启动到10月11日结束，共经历了近五个月的时间。有以下几个方面的收获。
第一， 进一步夯实管理基础
公司之前的管理基础比较薄弱，尽管第一期项目建立了绩效管理体系，但由于管理偏弱，管理者技能偏低，且基础不稳定，因而建立的模块工作在运行的过程中出现困难。为此，顾问老师加强基础建设，帮助建立了职位体系，梳理了各个部门的职位设置并进行了职位分析工作。在顾问老师的一对一的帮助和辅导下，大家对职位在管理工作中的重要性有了深刻的认识，也理解了职位体系是各项管理工作开展的基础，并尝试着用这个工具进行管理的工作，这也带动了管理技能的进一步提升。
第二， 进一步提升管理技能
通过对绩效管理工作全面优化、面试技能培训与辅导等工作，进一步统一了观念和思想，并提升了在这两项管理工作方面的技能。如果说第一次开展绩效管理工作时，大家对其中的一些基础工作，例如指标设定、标准建立等还比较模糊的话，经过一段时间的运行以及本次顾问老师点对点的辅导，大家对这些工作已经有了很深刻的认识和理解。尽管运行过程中还存在一些问题，但相较之前已经有了很大的进步，这些都有力的推动了经营目标的落地与执行。
另外，经过四个月的面试技巧的培训与辅导，大家对面试的基础技能有了实质性的提高，也深刻认识到招聘与面试工作在企业运营管理中的重要性。顾问老师始终强调招聘与面试是所有工作中最为重要的，没有之一。一开始大伙没有概念，也没有这个意识，经过长达七次四个月周期的培训和辅导，大伙开始改变观念，对招聘与面试工作充分重视。最明显的一个改变是，之前各部门都认为招聘与面试工作是人力资源部的事情，经过这次辅导，大伙已完全改变了这个观念。
第三， 进一步提升观念统一思想
公司之前也有提炼企业文化，但不系统。本次咨询也在这方面进行了相关的工作。组织大家几次集中讲解和研讨，这个过程本身也是一个思想和观念统一的过程。同时，多次的培训与研讨，也为大家创造了统一思想的平台，同过这些平台，大家相互之间不断的磨合和熟悉，开始逐渐认识到人与人之间在一起共事所带来的成就和自豪感。经过多次的集中培训研讨交流等方式，管理层逐渐趋于稳定，员工的离职率也开始大幅下降。这些好的现象，都为公司下一步的发展奠定了坚实的基础。
第四， 人力资源部的价值开始体现
公司人力资源部全体成员全程参与到项目中，从组织到输出到推动，起到了非常巨大的作用。在此过程中，顾问老师每周都召集人力资源部全体成员会议，讲解方法、指出问题、提出改进方向，并部署相应任务。大家也都非常配合完成每一期的工作，因而整个过程，人力资源部是成长最为显著的。这种成长，也明显的体现在对公司经营目标的达成方面，真正体现出战略人力资源管理的作用和价值。
2. 项目实施的保障
一个项目的成功，需要双方的高度配合和协调，是相互之间的共同配合，是多重因素共同作用的结果，绝不会是一个方面就能获得成功的。本次项目双方在以下几个方面的通力配合，从而保障了项目的前行。
第一， 对计划的把控
双方自始至终都非常重视计划的管理。从最初开始全项目的计划设定，双方就不断多次的讨论沟通，以确保所制订的计划，具有可执行性以及相对的准确性。在确定好整体计划后，顾问老师每期都会提前制订周期计划，并提前和RLL交流讨论。同过对计划的严格控制与执行，整个项目基本上在整体计划范围内运作，使得该项目一开始就做到了可控和可管理。
第二， 对项目关键角色和人物的影响
所派的顾问老师都是从事咨询工作多年的具有丰富实践经验的，他们非常清楚一个项目的运行所需要的关键条件，其中的关键角色就是一个重要因素。因而，项目一开始，顾问老师就不断和项目的人员交流沟通，并在项目的每一个结点都和公司总经理交流，以随时了解客户对项目的感受以及项目的进度与发展的态势，同过这种方式，也确保项目在正常的轨迹内运行和实施。
第三， 对项目的投入
由于公司的管理基础偏弱，而本次项目的内容和模块又还多，所以，顾问公司决定投入更多的顾问来完成项目的任务。以前的顾问本身已经是在管理方面有着丰富的实践经验，无论是在推动力还是沟通协调能力方面都很擅长。本期项目，顾问公司又投入了在行业方面非常有经验的专家老师，以把握整体的业务发展对项目带来的影响。尽管多投入了顾问老师，但总的成本没有变化。这一点，也获得了客户的高度认可。
3. 完善与改进的方面
项目经过近五个月的时间收尾，从目前的情况来看，仍然有需要完善和改进的方面。主要体现在以下几个方面。
第一， 对变革管理过程中的困难认识要有充分的认识
企业中的任何一项管理变革都不会是简单容易的，这个过程充满了复杂性和曲折性。某些情况下，还需要兼顾经营业务和变革管理之间的时间和精力的投入，有时两者甚至会发生冲突。顾问老师充分认识到这一点，所以在可控时间内，尽量满足经营的需要，而调整项目的时间和周期。尽管如此，对变革管理的复杂性依然需要足够的认识，管理改进有目标但没有结果，只有过程只有里程碑的终点而没有最终的终点，管理改进永远在路上，需要持续不断地进行。
第二， 管理技能偏弱
公司所处行业是一个非常成熟的服装行业，同时又是从事的竞争最为激烈的女装行业，这就给公司的经营带来巨大的压力。一切围绕经营目标转是对的。但在执行的过程中，效率却不高，其背后的原因是管理没有跟上。尽管顾问老师也通过项目的方式提升管理者的技能，但因为行业的特点以及内部流程等问题，管理者的稳定性不高，这些都对公司发展带来不利的影响。
第三， 管理者的理论知识不足
管理者的技能不足，其背后的一个原因是管理者的理论知识不足。大家每天都在救火，都在做业务，加班加点，每天显得很忙，但却没有时间提升自己的理论知识，大多数管理者不学习。表面上是通过实践在提升，但因为缺乏理论知识，所积累的实践就不具有系统性，遇到系统性的问题就没法处理，只能做到头痛医头，脚痛医脚的技能。这些也很难支撑公司的可持续的发展。
第四， 干部管理的能力需要提升
对干部管理的能力本身就是一个组织最重要的能力之一。这其中包括干部的选拔、培养、激励、任免等方面。首先要思考，干部的选拔标准和选拔程序，要避免这方面的随意性。其次，干部的培养需要外部职业经理人和内部人员两种方式的结合，不能只是给到外部职业经理人，而让内部失去晋升的机会；第三，干部的培训是一个多要素的结合，需要转型、导师指导等；第四，干部的激励，既要有短期的薪酬激励，也需要有长期的激励，需要两者的结合。
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