一．基本情况
深圳市合智企业管理咨询有限公司（下称合智咨询）从2016年11份开始，经过6个月的时间，对珠海普乐美厨卫有限公司（以下简称普乐美）进行了两期的咨询项目工作，分别是组织绩效管理体系的建设和定岗定编项目。项目过程和内容经历了战略梳理与经营目标的确定、组织结构优化与调整、职位设置与优化、职位分析、职能规划设计、KPI提取、行动计划、数据收集、评价与考核、人员定编等工作。通过半年多的咨询与辅导，为普乐美的持续发展奠定了坚实的基础，并为企业转型创造了良好的机会点。
通过表格就这两期项目进行一个简单说明。
二．企业介绍企业介绍
普乐美公司成立于2007年，员工人数近2000人，销售规模已经超过10亿。是国内领先的国际高端厨卫品牌，下设模具制造厂、卫浴制造厂和水槽制造厂，有自己的品牌营销管理中心、技术创新中心和产品研发中心。公司特别重视产品的工艺与设计理念，全职聘请了国外顶级设计专家但当公司的产品设计工作，并引进了德国的设计技术团队，同时与国内多家知名高校建立了长期合作关系，其产品多次获得德国的红点奖大奖。
三．咨询背景
由于公司产品种类繁多，尽管领域定位在厨房和卫生间，但因为客户的需求多样化，使得产品的规格和种类也异常多样化，同时因为外部行业竞争的激烈性，使得公司的销售毛利润逐年呈现下降的趋势。尽管公司之前也开展过绩效管理的工作，但严格意义上而言，还不能叫做绩效管理，最多是叫做绩效考核。无论是指标的设置、还是数据的收集，其准确性都不能达到要求。同时，公司每年的经营目标，就是老板拍拍脑袋定下来，也很少经过关键人员的讨论与思考，因而指标的设置就出现了脱节现象，考核的结果呈现两张皮情况。所以，公司的绩效考核在顾问进驻之前，基本上就处在一个停摆状态。这已经对公司的内部人员的激励、人才选拔、经营目标的实现，尤其是对公司可持续发展方面产生了很大的影响。当然，还有其它方面的管理问题，但公司老板决定先从绩效管理这个点进行突破。限于自身的管理局限性，公司决定聘请第三方专家前来公司进行咨询管理的工作。
经过与多家咨询公司的接触与沟通，普乐美公司最终决定选择合智咨询，承担此次的体系建设项目咨询工作。之所以看重合智咨询，主要原因还是合智咨询是特别务实的公司，其专家成员都是国内知名的华为系的专业人员，年龄超过40岁，具有非常丰富的理论与实践经验，且已经在咨询领域浸淫了超过十年的时间。为此，合智咨询在帮助普乐美完成了组织绩效管理体系的建设项目后，随后又与合智咨询签订了第二期项目，名称是定岗定编，主要是为了减员增效的工作。下面我们按照逻辑结构（而非项目顺序）介绍这两期的项目咨询过程。
四．咨询的准备工作
1. 项目组会议
为了能保证项目的顺利开展，合智顾问召集了公司的牵头部门成员的会议，就项目开展需要准备的工作做了说明。同时，成立了项目组，明确了项目负责人、各自的责任分工，以及管理项目的方式方法和工具等。
2. 信息收集与调研
经过充分的沟通与事前的准备工作，合智咨询的顾问开始了调研诊断工作。做这项工作，主要的目的有几个，最重要的是进一步了结客户的问题和需求关键点，以便可以为设计阶段做好准备；还有一个目的，这个目的也是很多咨询人员会忽视的一个方面，那就是通过访谈，增加彼此之间的认知，相互取得一个基本的信任。而所有的这些目的，都是为了能保证项目的正常推进。
经过三天时间的访谈，我们对公司的关键骨干人员都进行了访谈和交流，从而掌握了第一手的信息，并在交流的过程中引导观念的达成以及项目要开展的一些问题点。
3. 项目启动会
在调研结束后，紧接着我们召开了一个项目的启动会。召集了公司所有管理者，大概50多人。就为什么要做这个项目、开展这个项目的意义、如何开展这个项目，以及项目的整体计划等，进行了讲解。同时，公司的董事长也就项目开展的一些要求做了澄清和讲解。这个启动会的主要目的，是为了能统一大家的思想，以便能为项目的后继设计奠定基础。
五．咨询方案的设计过程
1. 战略梳理与目标设置
在启动会上，合智咨询的顾问就下一阶段的工作任务进行部署，主要围绕公司战略的梳理进行。此前，公司每年也会设定来年的战略和经营目标，但都没有经过相关群体的讨论和交流，仅仅是公司最高层将自己对公司的理解进行说明，然后就要求各个职能体系去执行。这样的方式，造成执行过程中出现了这样那样的问题，因而本次合智咨询为了能推动公司的经营目标的落地，首先从源头开始进行澄清，并让所有骨干人员参与到其中。
在启动会上，合智咨询就战略的澄清与梳理进行的目的以及做法进行了详细的讲解。战略梳理的主要目的是为了能找寻到正确的事情，还有其它的目的，包括统一思想、为具体的执行奠定基础。为了能保证我们做的事情是正确的，就有必要进行信息的收集，信息收集的越是精准，分析出的策略也就更加清晰。此次合智咨询现场指派人员就几个方面的信息进行收集，包括宏观政策方面、行业特征、竞争对手情况、内部咨询能力等四个方面。
经过两个星期时间的收集与准备，合智咨询顾问带着客户进行了两天带一个晚上的研讨和交流，就相关的公司所面临的问题和情况进行讨论，并通过SWOT工具，在公司来年的目标基础上，初步梳理出公司来年的策略。随后，顾问和公司的董事长就来年如何实现这个经营目标进行了深入的沟通与探讨，并最终明确了公司来年的十大经营策略。随后公司以红头文件的方式发送给所有的人员，并要求以部门为单位，组织员工学习与讨论，思考自己能为这些策略做出的贡献和价值点。
经过这次战略梳理和澄清，进一步明确了公司的发展方向，为其它各项工作的开展指明了发展的路径。同时，也统一了思想，杜绝了个体想怎么做就怎么做的随意性。所有这些，都是为了能保证公司的经营目标落地与实现。
2. 组织结构设计与优化
组织结构的优化与调整是在第二期项目中进行的。由于公司面临着巨大的成本压力和外部环境的激烈竞争，在第二年，公司决定优化和调整本公司的组织结构，将之前的一些垂直一体化的机构，进行小单元的运作，变成独立经营核算单位。本次的组织结构优化，合并了一些部门，使得原有的组织结构更加的精干和高效。同时，授权一些经营单位，让渡销售和核算权。当然，组织结构的调整和优化本身就是一件过于复杂的事情，所以，顾问和公司的高层领导小心谨慎的求证，并最终进行了落实。
3. 职责梳理
这项工作是在组织结构优化和调整后紧接着开展的一项工作，基于项目的目的，是为了下一步的定岗定编工作的需要而开展。职位设置这个环节在组织结构优化与调整的过程中就已经完成，紧接着是职位分析的工作，而该项工作的重点是职责梳理与澄清。在合智咨询进入前，公司的各级管理者对该项工作缺乏应有的概念，由于该项工作本身就很抽象，因而顾问在开展此项工作时，首先进行了几次的培训，为他们进行概念、方法、工具的培训与讲解，并现场进行练习。通过部门职责分配表这个工具，在学员先完成初稿的前提下，顾问带着各管理者分别进行讨论，通过流程分清以前不清晰的职责。该项工作历时一个多月，并最终输出一整套全公司的新的组织结构下的所有部门的职责分配表
4. 职能规划设置
在明确了公司来年的经营目标以及十大策略后，各个职能单位也提交了学习心得体会后，合智顾问召集了项目组的第三次会议，就职能规划的设定和问题进行了讲解与交流。此前，顾问和公司项目组成员详细的就规划模板进行了讨论和细化。经过两周时间，各个部门都陆陆续续提交了职能规划的初稿，但能达到要求的很少。于是顾问进行了一对一的审核与交流讨论，经过长达一周时间的评审，并最终完成了26个部门和单位的职能规划。同时，在这个过程中，顾问还推动公司完成了产品规划和市场规划。整个规划围绕以下几个方面进行。
一是本年度的工作情况总结，包括关键职责履行情况、本年度关键绩效指标完成情况、本年度完成的好的方面、本年度完成的不足的方面；
二是明年的工作总体规划，包括明年的部门发展目标、为了完成目标你部门所具有的优势和不足、为了完成这些目标你需要的资源、你可能遇到的挑战有哪些、为了完成这些工作你具体的实施计划是什么、你部门的人力资源预算和财务预算是怎样的。
随后顾问就部门职能规划的设置召集了相关人员的会议，进行了答疑与说明，解答了大家的困惑，并就下一步的工作即KPI的提取和设置进行了讲解。
5. KPI的提取与设置
项目到了这个环节，也开始进入到非常关键的地步。这也是整个项目的核心环节。如果说前面的战略、目标和规划是基础工作，相当于是地基的话，那么这个KPI就相当于是整个房子的柱子。因而它起到承前启后的作用。该项工作是一个技术层面较为复杂的环节。该环节对顾问的能力和经验要求都很高，顾问本身需要具有多年的业务管理能力和经验，并需要对企业的行业和内容非常熟悉，同时还需要和企业内部的各级管理者进行有效沟通与交流，才有可能提取合适的KPI
在提取KPI的过程中，涉及到指标选取、数量、权重、标准、数据提供部门、业务流程，同时过程中还要和部门负责人进行解释和说服的工作，尤其是标准的设置，这是其中的难点。因为这里涉及到历史数据、指标能否达成、是否能支撑公司的经营指标等等，因而讨论的过程就比较细，而且很是费时间。但这个过程却是有必要的。正所谓磨刀不误砍柴工，经历了这个详细的过程，才有可能为以后的指标数据收集与评价打下良好的基础。经过三周的详细的讨论与交流，最终将公司所有的部门和单位的负责人的KPI提取完成。整个KPI的提取，分为三个部分，分别是业务类指标、管理类指标、学习成长类指标，这也是借鉴了平衡计分卡中平衡的思想和理念。
6. 人员定编
该项工作历时一个月的时间完成。通过理论层面的技术环节，例如，每一个管理者可以管理的幅度以及专业岗位的设置等方面，来有效控制人员的数量。公司之所以要开展此项工作，是因为人均效率不高以及毛利润偏低，通过优化人员的数量，并后期进行人员质量的有效提升，可以达成相应的目的。经过定编，整体减少了500人左右。当然，还需要后继的进一步的安置和消化的工作。
六．咨询方案的运行
1. KPI的进一步落地
在完成了各个部门的KPI提取后，顾问随即召集了所有负责人的会议，就KPI提取过程中遇到的问题进行了讲述，并部署了下一步的工作任务，也即是如何将部门/负责人的KPI分解落实到所管辖的员工层面。我们借助的工具是行动计划表，通过制定基于KPI的行动计划，来进一步的分解完成部门的KPI。这个工作，顾问只是讲解了方法和样例，具体内容由各个部门的负责人自行完成
2. KPI的运行支撑
为了保障KPI的有效运行，需要对各个指标进行监控和管理。之前，公司也有开展这方面的工作，但落实的不够系统。为此，顾问就这个问题，专门召集了公司高层和项目小组的专题会议，讲解了如何对指标进行管理。通过几个会议的方式进行，其中每周的会议是部门负责人的管理协调会议，每月的会议是公司高层参加的经营例会，每季度的会议是KPI的评价总结会，每半年的会议是KPI的述职报告会议，每年的会议是年度的总结会议。
3. KPI的数据收集与评价
这项工作对于整体的组织绩效的运行也是一个难点。主要体现在几个方面，一是各个部门不太愿意提供数据，二是提供的数据有失真的情况。这里面已经涉及到公司的文化和责任心的问题。为此，顾问就该项工作召集了几次会议，在会上特别指出一些不负责的部门的情况。同时，也将该项工作提请到公司高层例会上进行讨论。收集其中的具体原因，并逐一解决。尽管目前来看，取得了一些效果，但还需要进一步的提升。因而这对KPI的评价的准确性就带来了一些不利的影响。
七．项目总结
1. 项目收获
两期项目共进行了半年的时间，期间跨越上年和来年，包括春节期间。通过两期项目的设计与实施，帮助普乐美公司建立了基于战略目标的组织绩效管理体系，同时进行了公司的定岗定编工作。整体总结下来，有以下几个方面的收获。
第一， 帮助客户建立了系统化的绩效管理体系，推动企业经营目标的实现
公司之前抓住了一个较好的细分市场，业务每年都能呈现一个增长的态势。但每年公司制定的经营目标却总是无法达成。细究下来，还是因为目标的制定缺乏必要的依据，没有进行具体的路径分析和相应的策略导入。同时，因为零散，过程中就缺乏严格的监控机制，救火的成分远多于有序的成分。经过顾问详细而有细致的工作，经营目标至上而下进行，从公司的战略、方向，层层导入，环环相扣，并注意指标的过程监控工作，从而一旦发现问题，不仅仅是即刻去救火，同时还从系统上寻找原因，杜绝以后再发生类似的事情。项目经过一年时间的运行与实施，尽管还存在着一些问题，但整体上依然处在一个正确的路径上。第二， 提升管理者的技能，提高人均效率
由于合智咨询的项目开展，是和客户一起讨论一起交流的过程，在这个过程中，顾问将管理理念和方法融入到讨论和交流的过程中，一点一滴的带领着客户完成咨询方案的设计，有些环节甚至是手把手的教会管理者，避免了传统的那种闭门造车的方式。同时，在发现问题时，及时进行培训与讲解，很多时候，顾问甚至是随时解答管理者的疑问，从而通过这种方式，让管理者体验到做管理的方法，从中获得了很多的乐趣，而不再将管理视为一件可见却总也不得其所的事情。因为管理者的技能获得了提升，人均效率也开始提升，从而达到了咨询的目的。
第三， 咨询顾问的方法和实践得到进一步的提升和优化
合智咨询顾问原本就在多年的咨询实践中，总结出一套系统的组织绩效管理体系的模型。但由于每个企业的情况不一样，内在的管理水平和规范度都不同，同时现在的外部环境变化更加快速，这就要求顾问能随时根据企业的实际情况，结合外部环境的变化，调整和优化自身的实践体系，不断丰富自身的方法论。通过此次的组织绩效管理体系的咨询，顾问从中提炼出了很多的问题点，并通过文章的方式进行了呈现。另外，组织绩效管理体系的建立，需要建立在相应的战略目标、业务流程、企业文化的基础上，这就要求顾问深入到企业内部的各个环节中，对其中的问题点进行澄清与说明，并帮助企业高层进一步优化和调整公司的战略思路。这些都是只有通过大量的实践才有可能获得的。
2. 项目成功要素
两期的项目获得了客户的高度评价，尽管在实施的过程中，还存在这样那样的问题，但依然还是很成功的。回想整个咨询过程，该项目能获得成功，有以下几个方面的要素。
第一， 客户最高领导充分授权
该项目尽管涉及到企业的最高领导，但在顾问方和客户方合作的过程中，公司的最高领导给予了充分的授权，而不再细节上过多的干涉。但另一方面，尽管是充分的授权，但公司领导并不唯授权论，过程中也会随时了解项目的进展，关注项目遇到的问题，并给予项目在方向上、关键节点问题上的指引。这一点非常的关键。
第二， 顾问和公司的最高领导定期及随时进行交流
每次顾问到现场，都会和公司的最高领导一起做一次正式的交流，汇报项目的进展和遇到的问题。非正式的交流就更多。同时，顾问也会经常受邀参加客户的活动，深刻感知客户的文化和观察细节的问题，这些都是项目成功的保障。
第三， 各级管理者积极配合，主动完成项目内的各项活动
公司的各级管理者，尽管之前也接受过一些类似的培训，但印象都不深刻。而此次的咨询项目，是顾问带着客户的各级管理者，一点一滴的教他们做事情，通过培训、辅导、答疑等方式，澄清了他们之前的很多的困惑，因而各级管理者对该项目都表现出很高的热情，基本上都能及时完成顾问部署的相关任务，这对项目的配合与开展带来了很好的影响。
第四， 顾问的专业水平和变革的实践经验
本次项目的成功和合智咨询顾问的专业水平以及丰富的实践经验是分不开的。承担此次项目的顾问，年龄超过40岁，有着十多年的企业咨询管理经验，具有非常丰富的理论知识。在沟通、协调方面具有很高的水准，这些都获得了客户的高度认可和尊重，也为项目的成功奠定了很好的基础。同时，顾问在遇到节点问题时，即刻召集公司关键人员的项目会议，对项目的问题及时进行澄清和说明，随时打消大家的疑虑和困惑，从而有力的保障了项目的推进。
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