一. 项目背景
1. 公司情况
捷安高科成立于2002年, 是一家专注于虚拟现实技术、系统仿真技术在各高端行业及中、高等职业教育中应用的民营高科技企业，是专业的系统虚拟仿真培训整体解决方案服务商。业务涉及轨道交通、应急安全、通用航空、国防军工等领域，提供专业的解决方案和软、硬件产品。公司于2016年成功登陆新三板创新层，并在2020年7月转板创业板成功。2020年，捷安营业收入2.85亿元，人数566人，含申谋军工及捷硕机电。
2. 项目背景
治轩咨询承接了捷安以IPD、LTC为主的变革管理项目，薪酬作为其中一个子项目独立开展，自2020年10月起，人力资源咨询顾问即开始与捷安接触，并和治轩顾问一起讨论时间和周期，经过多次交流和沟通，于2021年1月13日，正式启动项目。
捷安尽管成立已经近20年，但一直没有进行过系统的体系化的人力资源管理建设工作，包括薪酬管理工作也是如此。最近三年，捷安筹备转板上市，出于财务指标考虑，员工调整基本处于冻结状态，积累下来，使员工薪酬与外部差距逐渐拉大，并已对保留关键人员和吸引新员工方面带来诸多负面影响。新聘员工以谈判定薪为主，导致工资倒挂现象日趋突出；捷安对于薪酬管理的理念上，强调浮动工资的重要性，重视浮动工资的占比，很多职位特别是核心职位的固定工资远低于市场，对新员工没有吸引力；加之没有系统的制度和工具，员工的定薪、调薪基本都是靠领导拍脑袋，所以在转板上市成功后，迫切需要进行薪酬体系的建设，以解决比较突出的外部竞争力和内部公平性方面存在的严重问题。
二. 准备工作
1. 前期准备
该阶段属于常规的资料准备，包括项目详细计划表、周期项目计划表、公司基本信息收集、调研人员名单等。由于前期洽谈内容过程中，专业的人力资源咨询顾问没有介入，造成该薪酬项目的内容出现偏差，并影响到时间周期和投入人天。原定投入时间18人天，实际投入超过60人天，由于时间偏差过大，也对IPD和LTC项目带来时间上的影响，这也是下一期人力资源管理项目需要修正和改进的方面。
2. 资料收集
所有咨询项目都需要收集相关资料，做到系统性和全局性。尽管薪酬项目是一个较为独立的技术层面较强的项目，但也涉及到公司内部战略、结构、职位、能力，以及外部行业特点、竞争对手、发展趋势等的强烈影响。因而在进入设计阶段之前，收集这类信息就非常关键。咨询顾问在进行调研访谈的同时，收集了包括薪酬制度、奖金制度、人事信息、人力资源流程、组织架构图、企业文化相关内容、员工手册及相关红头文件等，各方面与人力资源有关的资料文件共170余份，并详细阅读了每一份文件。
3. 人员访谈
启动会后，正式开始调研访谈，历时3天，访谈高管及部门负责人26人，同时进行了组织有效性问卷调查。咨询顾问综合调研访谈记录、问卷调研分析、市场信息研究等各方面资料，历经数稿研讨、修改及优化，最终形成《访谈问题汇总》，并在此基础上输出《调研报告》。人员访谈，为咨询顾问和各级管理者建立了很好的信任基础，同时也更加深刻理解捷安的文化和价值观，为薪酬设计带来了很好的方向性指引。
4. 项目管理
为了保障项目的顺利进行，咨询顾问做了详尽而又系统的计划。一方面通过整体全局计划对项目有个大局观的了解，同时每一期项目也会特别制定更加详实的计划，包括上一期工作总结、本期工作计划、下一期预计开展的工作，以及存在的问题等。实施过程中，做到进场召开项目会，离场召开总结会，做到有异常就以单独备忘的形式，对项目计划进行备注和补充，以不同的颗粒度管理保障项目的如期推进。薪酬项目的管理，赢得捷安领导“专业、严谨、细致”的高度评价，真正体现出：优秀的计划管理，是项目成功的重要因素之一。
三. 基础性工作
1. 部门职位梳理
调研工作完成后，咨询顾问随即进入到基础管理工作的建设中。基础工作包括的内容很多，涉及到战略澄清、结构优化与调整、职位设置与职位分析等。由于事前已经确定捷安的战略是清晰的，组织结构是合理的，在此前提条件上，直接开始职位体系的建设工作。
由于捷安的相关多元业务，且各个业务单元的管理相对独立，造成公司职位重复设置、随意设置的情况比较普遍，使得职位梳理工作变得复杂而又艰难，并造成项目延迟。同时，捷安成立近20年，从未在职位梳理和职位分析方面投入时间和精力，累积出很多的需要梳理的工作。包括需要确定某些职位的取消和新设等，这些工作持续了全公司职位梳理及职责分配评审的过程，并用了四周多的时间，最终才得以完成。此次整个公司的职位梳理，通过培训、自行梳理、顾问评审、和分管领导一对一沟通、和高层汇报讨论后，共梳理完成37个各级部门，288个职位，输出了《组织架构图》、《职位清单》及《职位统计表》。后期，进行职位评估时，在和相关业务领导交流讨论后，合并并取消了若干个职位，最终确定为167个职位。
2. 职责分配
职位梳理工作结束后，即刻进行了部门职责分配的工作。首先咨询顾问对所有部门负责人及相关员工70余人，进行了职位分析及职责分配方法的培训，并安排各部门提交职责分配初稿。在咨询顾问审核初稿后，还存在很多的问题，关键原因是捷安在基础管理方面太过薄弱，仅仅一次培训远远达不到效果。同时，也有部分部门存在应付的情况，由此咨询顾问再次召集各部门负责人，详细讲解职责分配初审问题点，并进行答疑，进一步指导捷安员工如何做好这项人力资源基础性工作，并在这个过程中，将人力资源工作并不只是人力资源部的事情这一理念，灌输给捷安各部门负责人。经过此次的进一步澄清和思想的统一，各部门再次提交的职责分配表基本达到要求，在咨询顾问详细的一对一的评审后，最终输出了各部门的《职责分配表》，包括申谋和捷硕。
事后，咨询顾问秉持传授方法论的宗旨，带领及指导捷安的HR同事，学习和掌握了一对一评审的方法，并指导形成职责评审操作指南，沉淀为捷安的知识财富。
3. 职位评估
初期阶段，首先成立了包括咨询顾问在内的职位评估小组，并讨论评估的方法论。由于职位数量太多，采取的是评估典型职位再穿插其它职位的方法。首先一起讨论选取了27个典型职位，经过一整天的非常详细的评审，形成了这27个典型职位的价值评估和职位评估骨架；第二阶段，咨询顾问背后完成了捷安的剩余两百多个职位的价值评估，并形成了公司的职级架构；后期阶段，征求评估小组意见，多次详实沟通讨论，将原公司288个职位，压缩到167个。这个职位数量，对于捷安目前的规模而言，更具合理性。在经过高层的几次汇报和讨论后，最终形成了公司级的《职位等级表》。该项工作是整个薪酬体系建设的桥梁，前面承接职位体系，后面承接薪酬数据，是系统化薪酬设计的关键。
4. 人员套级
在完成公司的职级工作后，接下来进行人岗套级的工作。由于捷安没有这方面的体系，因而该项工作，由部门负责人根据员工的实际能力情况进行套级，咨询顾问指导捷安的HR人员先行掌握方法，并由他们指导各个业务部门的负责人完成此项工作。为保证结果的准确性和严肃性，要求各部门负责人完成该项工作后，签名确认。这也为后期工作的严肃性开了一个好头。
四. 设计过程
1. 数据收集
1) 内部薪酬数据收集
口径！口径！口径！薪酬设计自数据分析始，数据分析自数据收集始。数据收集，无论如何强调“口径”的重要性都不为过。根据经验，咨询顾问在收集内部数据的时候，就已经向捷安HR强调了口径的重要。同时，根据捷安的具体情况，特别设计了《薪酬信息收集表》模板，添加了很多标注说明，所有这些工作都是期望保证口径的统一和数据的准确性。但后续的工作表明，在数据收集的口径方面，咨询顾问和捷安HR都犯了想当然的毛病，都沉浸在自己理解的系统中开展工作，没有深刻理解对方的标准。这也说明咨询顾问在前期研究捷安提供的资料时，对捷安现状的了解还是不够深入。由于口径问题的产生，导致后期花费了大量时间和精力进行数据口径的调整，额外增加了很多的工作量。
2) 外部薪酬数据收集：包括内部员工薪酬数据以及外部行业的薪酬数据。外部数据的收集，提前半月就已经进行。为了保障外部薪酬数据的相对合理性和对标信息的准确性，咨询顾问对薪酬数据公司提供的数据及形式，进行了有效控制，具体有以下几点：
① 确定有效对标区域及行业。如捷安所在地为郑州，对标的是郑州及周边地区集成行业；
② 确定对标公司。薪酬数据公司提供的数据是捷安选定的对标公司的数据；
③ 保证职位对标准确度。向薪酬数据公司提供梳理后的职位统计表，并要求保证对标准确度；
④ 薪酬分析。要求薪酬数据公司提供薪酬结构与水平分析数据，后续报告中作对标参考使用；
⑤ 调整并校正。在获得数据后，咨询顾问进一步详细进行澄清和细化，确认数据的准确度。
2. 内外数据对标
内外部数据收集完成，及员工职级套级表完成后，咨询顾问将捷安各职位薪酬数据与行业数据一一对应，进行详细的数据分析，寻找出捷安的薪酬和外部行业薪酬之间的差异，并确定对标数据，从而为下一步的设计奠定基础。
3. 薪点表的设计
薪点表作为薪酬调薪定薪的工具，具有重要的作用。该项工作具有很强的技术要求，涉及到很多理论要素，并涉及到薪酬的结构，需要不断进行趋势分析和回归分析后，同时经过多次测算，才能最终确定。
4. 薪酬方案设计
这是整个项目关键的一个环节。在对标完成数据后，就公司整体薪酬的固浮比、整体薪酬的测算、个体薪酬的多轮意见征集，最终形成一个可以落地的薪酬方案。这个过程投入了大量时间和精力进行反复的沟通和测算工作，最终经历15轮的讨论和设计，方定稿。
5. 汇报和意见征集
相关设计工作包括薪点表、薪酬方案、初步的薪酬测算等完成后，咨询顾问着手向董事会进行汇报并在过程中征集部门负责人意见。因为涉及到调薪的幅度，需要由董事会决议，经过三次汇报和讨论，最终方案获得通过。同时，经历三周多时间，所有部门进行了两到三轮意见征集，最终完成。过程中为控制风险，向部门负责人作了两次项目进程说明和答疑会。
6. 落地执行
咨询顾问安排了“自上而下、逐级进行”的薪酬落地面谈工作，并向部门负责人讲解落地面谈的方法和说明，指导面谈技巧和话术，同时提供落地谈话指南、个人薪资确认书、薪资保密协议书等文件供选择使用。
五. 本项目总结
1. 本项目成功要素
1) 咨询顾问与高层的沟通和协调
薪酬项目高度敏感，需要达成公司创始人、高管、部门负责人及员工各方的满意，风险点多且风险度高，咨询顾问在整个项目过程中，高度关注与创始人、高管的沟通，建立信任，保证项目在大方向不变的情况下稳步推进，这是项目成功的最主要基础。对于捷安，成立时间近20年，过程中积累了很多已有的文化和做法，思想和观念也都有很深的沉淀，要想保证项目的顺畅稳定进行，和公司各方人员有效交流沟通就显得更加关键和重要。
2) 高度的责任心
责任心虽难以衡量，但项目的高质量交付离不开强烈的责任心，这需要咨询顾问对客户、对项目投入感情，不仅仅是完成工作任务，更是成就的一种体验。用咨询顾问话就是：“做项目要投入感情，特别消耗能量”，但这确实是保证项目高质量交付的前提基础，作为顾问，开始进入到项目之前，需要做好这方面的心理建设和准备。
3) 咨询顾问间的有效配合
考虑到捷安高科多年的沉淀和深厚的文化，为了保障项目的顺利进行，本次咨询项目安排了两位资深顾问同时进行。他们在角色上分工明确，一位担纲项目的负责人，承担项目管控及关系维护者的角色，同时在项目技术指导以及大方向的管理。另一位全身心投入在技术力量上，一心一意的完成项目的技术工作。
4) 优秀的项目管理能力
在高度的责任心基础之上，通过职业的、专业的项目管理，保证项目进展与计划产生尽量小的偏离度。本次项目，除了宏观大的项目计划设计，更是在每一期的工作中，花费时间进行计划，在确定计划之前，双方详尽沟通交流，直至达成一致后，再发布到整个公司。同时，在项目的管理上，进入现场首先会召集项目组成员会议，同时周期项目结束后，还会进行项目成员总结会。在项目的管理以及计划管控方面的工作，得到了双方领导的高度认可和赞赏。
2. 本项目的问题点及应对
1) 咨询顾问对项目难度的低估
本项目进场及调研阶段时，正是前一个薪酬项目落地阶段的紧张过程，两个项目不同的推进思路和工作量的冲突，使咨询顾问心态呈现出焦虑情况，并在与捷安HR沟通时对行为和动作产生影响。该项目负责人敏锐地注意到了这个问题，引导、帮助咨询顾问进行仔细分析，使其从无意识、抗拒到冷静、自省，最终明悟问题的根源。总结有以下几个原因，值得记录和日后借鉴：
① 对问题的认知以及思维意识的调整
尽管项目工作内容没有变化，但企业内部的业务模式不一样，文化也不同，咨询顾问没有及时在这方面进行调整和转型，关键问题是没有对这方面有着充分的认知，所以也就无从提前进行心理建设。在捷安项目启动，开始进入咨询项目最高强度的调研访谈工作阶段时，尽管已经感受到捷安项目与之前项目的不同，但却没有搞明白原因的情况下，不可避免产生了心里压力，在没有办法快速疏解的情况下，映射在了行为上，表现出焦虚和焦燥。
② 过于急迫想承担更多项目工作
咨询顾问通过前一个项目的实际操作和经验的积累，很希望能在捷安项目上承担更多工作，尤其是技术性的工作，但在操作过程中，忽略了甲方的需求，尤其是项目前期，在咨询顾问的技术能力还不能得到甲方充分认可的情况下，甲方更希望项目负责人亲自操作项目，这一点，也是可供后续项目借鉴的经验。
③ 工作量突然大幅增加所产生的压力
因为两个项目并行，一个是落地阶段，一个是初期的调研及报告撰写，都需要承担较大的压力，需要全身心的高度投入，同时既有项目本身的工作量也突然增加，这些综合情况都不可避免对咨询顾问的心里产生了很大的压力，这也是动作变形的一个重要原因。
2) 对甲方专业能力的高估
咨询顾问对捷安的整体管理水平产生了高估，这一点体现在管理的各个方面，包括战略理解、组织架构管理、职位管理、薪酬理解等各方面，相应所做的准备和提前管理不够充分，一定程度上给项目的延迟带来影响。例如对组织结构不规范的轻视，在整个部门职位梳理和职责分配过程中，始终都在变动，而且变动幅度很大；再例如业务的重大调整，也相应对组织架构以及职位设置造成影响；还有对固浮薪的理解，固定薪酬的占比设置过低等，都需要咨询顾问花费大量的时间和精力进行讲解和澄清，并进一步的亲自梳理和调整。这些都带来了额外的工作量。
3) 数据口径不统一
在内部数据收集过程中，高估了捷安HR对于数据口径的理解能力，对于以月度奖金的名义固定发放的薪酬部分，以及数据统计是应发还是实发，捷安HR与咨询顾问的理解始终没有达成完全一致，一直到方案完成后的最终数据统计和意见征集阶段，还在对口径进行调整，造成时间和精力上的双重浪费。
在日后的项目中，这一点务必要引起高度重视，其中有两个方面的重视，可以尽量避免以上情况出现，一是在准备工作资料收集后的研究阶段，要吃透与薪酬、奖金有关的所有文件；二是在数据收集模板发放前，要求客户提供最少一年的工资表，除了对工资表信息的掌握外，还要与内部数据提供人，逐条进行数据口径的确认，磨刀不误砍柴功，以免后期再出现口径不一致情况。
4) 顾问间的沟通交流不准确
本项目进展过程中，项目负责人花费了大量时间，用于和相关人员的沟通交流上，有些时间的花费并不是处理与本项目有关的内容，这对该项目的技术指导产生了时间上的忽视。而该项目技术路线的咨询顾问，虽然很想多在项目上作一些承担，但因过于沉浸在数据当中，忽视了在技术上向项目负责人作汇报说明。以上原因，造成顾问间的信息传达不准确，并在项目后期出现一些信息理解上的误解。直到项目快要落地之前，咨询顾问之间经过充分而又坦诚的沟通和说明，在充分尊重对方的个性特点和工作方法基础上，很快达成一致，从而顺利解决项目中的一些关键节点问题。由此说明，顾问间基于互相尊重的充分、透彻的沟通，是项目成功的另一个关键要素。
5) 没有以客户为中心
咨询顾问在进行薪酬方案的设计过程中，过于沉浸在数据当中，分析和汇报时，更多的是站在自己的立场，没有充分站在客户的角度，尤其是公司董事会层面看待问题，容易想当然。这方面，还需要不断的训练。多站在对方的角度理解问题，这对项目的顺利推进是一个非常关键的要素。好在，该项目负责人及时和咨询顾问沟通交流，点拨关键点，从而把控住风险，使得项目能及时回归到正常轨道。
6) 时间管理不合理
最初项目的规划，对本项目定义的时间为18人天，但实际本项目投入的工作量超过60人天。如此大的时间投入差异，除以上原因外，还有就是咨询顾问对项目的信息了解不足，预判不够。例如，项目进场前，想当然以为是捷安一家公司，但进场后，才了解到需要加上申谋、捷硕一起，因三者业务差别较大，相当于同时进行三个薪酬项目，不单在工作量上，在对项目的理解上都带来很多冲突。又如，没有预判到捷安对于职位的管理如此不规范，部门和职位的设置这么随意，所以在部门职位梳理和职责分配这个阶段，花了整整一个月的时间，大大超出了计划时间。
3. 项目收获
1) 进一步提高了对“口径”的重视并优化统计方法
虽然咨询顾问对数据统计的口径有比较高的重视，但在该项目上，仍旧因为统计口径不一致，尽管未对项目产生结果性影响，但也无畏的耗损了很多的时间和精力，这在时间上属于很大的浪费。前文已经分析了原因并做了复盘，但咨询顾问认为，对数据口径的重视和统计方法优化，是本项目一个重要收获，会持续对后续项目产生价值。
2) 应对多业务形态公司方法完善
捷安的薪酬项目，实际上相当于是2.5—3个项目的综合，因为捷安内部的战略、业务、管理等分散的特点，在数据分析、薪酬设计的过程中，咨询顾问突破了同时兼顾到所有业务模块巨大难度，完成了薪点表和薪酬体系的设计，并对申谋和捷硕提出了适合自身的应用建议，使申谋和捷硕可以与捷安在共同的薪酬体系和工具的基础上，个性化的进行符合自身实际情况的薪酬管理。但基于此，仍然建议未来的类似项目中，不要多面进行，而是针对单一业务领域，重点集中设计。
3) 优化薪酬设计方法论
在最初的薪酬设计过程中，基于捷安固定薪酬占比过低的原因，咨询顾问提出了分职级设定固浮薪比的方法，后期在继续深入分析过程中，发现捷安虽然总体上平均固浮薪比在7：3左右，看似合理，但因为内部比例分散极不平衡，自百分之一点几，至接近百分九十的情况均有发生，极端现象较多。咨询顾问经充分内部讨论，重新对薪酬设计的方法论进行了针对性优化，首先进行补涨，对固定薪酬较大幅度低于市场水平的员工，进行了一定的提升，缩小了差距；其次进行个性化的薪酬调整和优化，基于公司内外部公平性、内部成本承受力等相关因素，将一些调整比例偏高的人员薪酬，适当优化，以达到整体合理的程度；最后，才是年度的统一以绩效考核为基础的调薪。
写在最后的话：薪酬设计工作是一项高度敏感，关乎到每一个人的切身利益的工作。因而需要更加科学的方法和技术手段，做到内心公平公正，多方交流沟通，充分理解客户的文化和价值观，才有可能设计出一个合理的能为各方都接受的薪酬体系。
捷安高科 薪酬项目 咨询小组
2021年5月10日
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