一.咨询背景
1．基本情况
捷安高科的绩效管理体系建设项目在9月14日下午进行了项目收尾总结会暨绩效管理工作答疑会，标志着该项目的结束。该项目从今年5月26入场进行上一期项目的总结答疑会到5月28日召开项目启动会，拉开了该项目的序幕。绩效管理工作是一个系统，需要完成很多环节，包括战略梳理、策略输出与学习、职能规划制定、KPI提取、半年述职准备与实施、述职结果反馈与面谈、基于KPI的行动计划、员工工作指标设定等诸多环节。历经三个半月，搭建起初步的体系，接下来是一个实施与执行的过程。下面，让我们简单回顾这些环节的过程，以做一个系统总结。
2．公司情况
捷安高科成立于2002年, 是一家专注于虚拟现实技术、系统仿真技术在各高端行业及中、高等职业教育中应用的民营高科技企业，是专业的系统虚拟仿真培训整体解决方案服务商。业务涉及轨道交通、应急安全、通用航空、国防军工等领域，提供专业的解决方案和软、硬件产品。公司于2016年成功登陆新三板创新层，并在2020年7月转板创业板成功。2020年，捷安营业收入近3亿元，人数近600人。该项目只涉及到轨道交通的全体员工。
3．咨询背景
在承接该项目之前，顾问老师已经通过4个月的时间，建立了捷安的薪酬体系，并在5月份顺利落地。为了能保障薪酬项目的成果转化成持续可操作的工作，公司决定再次邀请顾问老师帮助捷安设计绩效管理体系，并设计奖金发放方案。由于有了此前合作的基础，本次绩效管理项目的合作就要顺畅的多，尽管捷安高科的管理基础很薄弱，但大家的配合度非常高，公司也非常重视这个项目，这为项目的顺畅进行奠定了很好的基础。
二.项目的组织工作
1.成立项目组
此前公司已经成立了薪酬体系建设的项目组，但绩效管理工作不同于薪酬项目，因而成立了新的项目组，并明确了双方的职责和要求。顾问老师每次进场后，会组织该项目组成员的项目会议，了解之前的工作，并安排本阶段的工作。
2.项目启动会
尽管已经熟悉捷安的文化和环境，但绩效管理体系的建设项目，依然是一件很难开展的工作，为此项目组决定召开项目启动会，并于5月28日召集了所有一级部门负责人和分管领导以及公司总经理、项目成员等共30多人，举行了项目启动会。会上咨询老师讲解了做这个项目的时机、意义、难度、配合等方方面面。借助启动会的时机，把绩效管理体系建设的十大步骤和流程，包括战略梳理、职能规划、KPI提取、行动计划、员工指标、数据收集、评价考核、绩效反馈、绩效分析、结果应用等也进行了宣贯。随后顾问老师部署了接下来的工作安排和要求。
三.绩效管理体系建设的过程
整个咨询过程中，大家的执行力是非常强的，相互之间的配合也很好。尽管管理基础薄弱，但大家都很投入，主观意愿也很想把这个工作做好，并期望能从中学到东西，获得成长。有了这个基础，该项目基本上按照节奏进行。只是过程中遇到了暴雨、疫情等，但这些困难仅仅只是延迟了工作，并没有阻止大家继续前行。
1.战略梳理与策略学习
绩效管理项目不是建立一个纯粹的KPI指标体系，而是一个体系工作，其基础是公司的文化，源头是清晰的战略。既然选择做这个项目，企业的组织文化是支持这项工作的。随后的一个关键要素是就是清晰的战略，这是该项目成功的重中之重。在启动会上，顾问老师围绕战略梳理工作部署相关的任务，包括宏观环境信息、行业特征信息、竞争对手信息、内部资源能力信息等的收集和分析工作，并现场安排了各个信息领域的责任人、时间要求等。由于此前公司从未做过这项工作，所以顾问老师进行了详细的的讲解和说明，并提供了详实的模板。
经过一个星期时间的收集与准备后，于6月6日召集了部门骨干、第一负责人、公司副总等人员的战略研讨会。经过两天两晚的研讨和交流，通过SWOT工具，在公司今年目标基础上，初步梳理出公司策略。随后，顾问老师和公司高管团队经过三周多次交流和讨论，最终形成了公司今年十大策略并以红头文件的方式下发，要求以部门为单位，组织员工学习与讨论，思考自己下半年还能为这些策略做出怎样的贡献和价值，输出相应的心得体会。
为此各个部门组织大家学习和讨论，气氛非常活跃。公司所有部门的所有员工都输出了十大策略的学习纪要，并每个人发言，提出自己的想法和工作思路，这样一种氛围为接下来的部门职能规划奠定了很好的基础。
2.职能规划制定
确定十大策略并各职能单位组织学习提交心得体会后，顾问老师于6月23日召集了职能规划编写的培训会议。随后开始编写并陆续进行评审。首先进行的是公司产品规划和市场规划，大家先写初稿。顾问老师组织了两次产品规划编制人员和市场规划编制人员的协调会。确定好两个规划后，向公司一级部门的管理者进行了汇报。7月7日开始，顾问老师陆续对所有部门的职能规划进行评审，整体上，由于大家很认真的在做这件事，评审过程还是很顺畅的，绝大多数部门都是一次性的评审完成。职能规划的内容包括以下几个方面。
上半年职责履行、工作目标完成、部门内部组织能力建设、周边贡献、三个好的方面、三个不足的方面；下半年的工作目标、为了完成目标的优势和不足、为了完成目标所需要的资源、可能遇到的挑战、完成目标的行动计划和重点工作、内部组织能力建设的思路、人力资源规划、财务预算等几个方面。
3.年中述职
在绩效管理体系建设的过程中，时间正好是6月底7月初的时间节点，这个节点也正是一个公司开始进行半年述职的时间。本身述职工作也是绩效管理体系建设中的一个部分，由此借助这个机会，顾问老师组织开展了本次述职工作。
7月9日，顾问老师组织了所有一级部门负责人，讲解了述职工作的要求和方法，并就模板进行了细致的说明。同时确定了述职的时间。经过两周多的时间材料准备，并过程中遇到郑州暴雨，述职工作推迟到7月30日进行。该项工作连续进行了4个白天晚上和一个上午的时间，于8月3日上午才全部结束。
大家对此次述职投入之高，重视度之大，也是顾问老师从来没有经历过的。在述职之前，成立了评委会，每一个述职人述职后，评委进行了非常详尽的点评。总共有24个人述职，每一个述职人员的时间，述职加点评和答疑，平均用时100分钟。通过这次述职，相当于是把公司的所有工作都梳理了一遍。除了一级部门管理者向公司述职，述职工作还延展到整个公司的全体员工，也即是在部门内部也开展了述职工作。述职结束后，即刻展开打分与评级工作，并和半年的绩效奖金挂钩。
4.KPI提取与签约
项目到了这个环节，也进入到非常关键的地步。提取KPI是整个绩效管理体系建设的重点和中心环节。如果说前面的战略、目标和规划是基础工作，相当于是地基的话，那么这个KPI就相当于是整个房子的柱子，起到承前启后的作用。该项工作是一个技术层面较为复杂的环节。该环节对顾问的能力和经验要求都很高，顾问本身需要具有多年的业务管理能力和经验，更需要对整个公司的业务流程、管理能力、企业文化、管理者心态有着深刻的认识，才有可能完成该项工作。
本次KPI，顾问老师在程序上进行了创新，由过去的老师带着大家提取，变成先由大家自己提取初稿，老师在初稿基础上进行评审。7月16日下午，顾问老师召集各部门负责人的会议，会上讲解了KPI的知识和提取的方法，包括指标选取、数量、权重、标准、数据提供部门、业务流程等等。
经过近4周的时间，大家终于完成KPI初稿，随后顾问老师用了两次共六天时间，对所有一级部门的KPI进行了一对一的评审，并进入到跨领域KPI的连接和拉通工作。该项工作由公司高层全程推动，顾问老师牵引。
经过两周的时间，大部分部门的KPI都已经贯通，随后陆续进行签约工作，至此，KPI的提取工作全部结束。
5.行动计划与员工指标
在KPI即将收尾的时候，顾问老师在8月30日下午对全体一级部门管理者做了一次“基于KPI的行动计划制定和员工绩效指标制定”的专题培训。该项工作是KPI落地的重要手段，是对部门/负责人的KPI作进一步分解，按照人员、岗位等情况，结合部门职能规划，分解成可执行的工作任务，以便为制定员工指标奠定基础。经过两周的工作，大家全部圆满完成了该项工作。并且大部分部门员工的考核指标也顺利完成。
四.后继工作
9月14日下午，顾问老师进行了绩效管理问题答疑会暨绩效管理体系建设项目总结会，标志着该项目的收尾与结束。但项目结束，并不意味着绩效管理体系建设的项目结束，还有很多细化的工作需要由捷安这儿自身完成。这些工作包括以下几个方面的内容：
1.员工绩效指标的细化与完善：尽管已经制定了员工的绩效指标，但还需要通过一个实践周期进一步检验员工指标设置的合理性。
2.KPI的运行支撑：为了保障KPI的有效运行，需要对各个指标进行监控和管理。这需要通过几个会议进行，包括每周部门负责人的协调会议，每月的经营会议等。
3.KPI的数据收集：该项工作将是KPI是否能顺利执行下去的关键，也会是一项扯皮的工作。该项工作有赖于公司高层的不断推动和人力资源部的不断督促。
4.KPI的评价：9月底进行第一次的指标模拟考核与评价，并在年底进行第二次的模拟，这些工作将会为明年的绩效管理体系的正式运行奠定基础。
5.绩效管理制度的制定：尽管这项工作不难，但要制定一个符合整个公司现实情况的绩效管理制度，要能统一大家的思想和认知，则并没有那么简单，且需要在当月就要完成该项制度。
五.项目总结
1.项目收获
项目用时近4个月，尽管用时长，但该项目做的很细致，也非常的全面，因而项目做的很是扎实。四个多月的项目工作，总结下来有几个方面的收获。
第一，帮助客户初步建立起一套系统的绩效管理体系
捷安公司之前为了能上市，几乎所有的力量都用在了市场和销售以及产品的交付上面，管理的工作做得不多，经营层面的管理的科学性和系统性严重不足。通过顾问老师的引导、培训、答疑等手段，公司管理层开始逐渐理解并掌握了绩效管理体系全流程的工作。这个收获，我们认为是最为重要的一个收获。也即是，让客户认识到，经营管理并不是散状的，是有方法的，也是有科学路径的。这个认知，也是捷安走向更高更强的一个前提保障。
第二，各级管理者的管理能力获得提升
尽管公司成立时间超过20年，但这二十年的发展历程，基本上就是一个市场不断开拓的过程，管理方面的工作做得很少。公司现有各级管理者近60人，但获得过系统培训的人少之又少。大部分管理者对管理的概念缺乏，也不知道如何管理他人，说是管理者，实际上全部都在做个体贡献者的工作。目前公司已经上市，成为一家公众公司，客观上要求公司继续扩大规模，抢占市场。但如果缺乏一批合格的管理者，这个目标基本上没法实现。通过该项目，大家开始全方位接触全流程的业务工作，并能理解管理的源头，战略工作对于经营所带来的巨大的作用。同时，通过职能规划的制定、KPI的提取、行动计划的设定、员工指标制定等多项管理工作，让管理者逐渐明白管理的系统性，也掌握了这其中的方法和工具。接下来，捷安的各级管理者需要掌握的是一些更加具体的管理工具，包括时间管理、沟通技巧、会议管理、团队建设等等。
第三，咨询方法和流程的创新
顾问老师已经操作过多家企业的绩效管理体系的建设工作，从2003年开始到现在也有了近二十年的过程，原本以为该项工作的方法论和流程已经非常成熟，但本次项目的KPI提取工作，顾问老师将初次提取的时机交给了各级管理者，这一方法的转变，大大提升了KPI提取的准确度。尽管时间上延长了一些，效率上有些影响，但准确率和质量获得了很好的提升。因而这种转换是值得的，也是本次项目的一个收获点。
2.项目成功要素
第一，各级管理者积极配合
公司各级管理者想要提升管理想要学习的欲望非常强烈，但过去公司一直没有这种系统学习的机会。借助这次项目的时机，大家都非常踊跃的参与到与该项目有关的各种培训和研讨会，积极贡献自己的力量，我们认为这是这个项目成功的最为关键的要素。
第二，公司的文化氛围很好
各级管理者想要提升的强烈欲望来源于公司的文化。唯有公司的文化，才能赋予这种诉求。公司有着相对开放和兼容的文化，新的观点和理念经过一段时间的碰撞后，一旦大家认识到这些观点和理念以及方法能带来好处和价值，很快就能接收，并融合到公司的整体氛围中。这也是该项目能在公司推行的一个重要因素。
第三，客户最高领导的融入与支持
这是所有项目成功的必要条件。捷安公司总经理全程参与该项目中，从战略梳理、年中述职、KPI协调会议、制度制定等等这些环节，都全程参与并在该项工作遇到障碍的时候，积极推动该项工作的全程进展。同时，为了保障项目的成功，总经理随时和顾问老师交流探讨关键问题节点，有什么特别的想法和思路，也会先和顾问老师商量和讨论。通过这些行为，顾问老师和公司最高领导之间建立了良好的信任关系，这也是项目能获得成功的最为根本的保障。
第四，顾问的专业水平和变革的实践经验
承担本次项目的顾问老师具有多年的咨询管理经验，对企业变革管理有着深刻的认知，这也是项目成功的基础。顾问老师始终在基于项目目标的基础上，推动项目的各个环节按照时间计划往前走，每次进场之前，制定详尽的当期项目计划，进场后召集项目组成员会议，了解和部署相关任务。在遇到项目停滞、障碍时，即刻与包括公司高层领导在内的各级管理者沟通和协调，以保障项目顺利进行。在此过程中，顾问老师在沟通、协调方面所表现出的高水准，以及深厚的专业能力，都获得了客户的高度认可和尊重。同时，顾问在把握关键节点、敏感问题的处理、以及对人性的深刻理解，也为项目的成功做了很好的铺垫。
捷安绩效管理体系建设项目 咨询项目组
2021年9月30日
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