一. 企业简介
深圳劲嘉彩印集团股份有限公司(以下简称劲嘉彩印)创立于1996年,其主营业务定位为高端包装印刷品和包装材料的研究生产,主要产品是高技术和高附加值的烟标、高端知名消费品牌包装及相关镭射包装材料镭射膜和镭射纸。2007年在中国A股主板上市,2008年5月成为中小板指样本股。一路走来,销售额已达19.3亿元的劲嘉彩印获得多项荣誉:中国包装龙头企业、深圳市高新技术企业、深圳市工业百强企业等。
目前,全国18家烟草工业公司中有13家与劲嘉彩印保持着稳定的烟标生产配套合作关系,烟标的销售量位居全国第一,销售网络已开始成功进入印度尼西亚和俄罗斯等国际市场。劲嘉深圳事业部的员工数量是1000余人,拥有我国最大连线复合转移凹印机群,同时还引进了系列德国海德堡速霸印刷机群、日本高精度全自动模切机群等包装印刷设备。
二. 咨询背景
首先,劲嘉彩印从1997年正式建厂运行开始,到现在成为中国卷烟包装领军企业,其间经历了“组织成长滞后于业务成长”的阵痛:组织结构反复变动;中高层管理人员频繁更替;没有一套相机的调薪标准和程序;薪酬构成比例引起员工的不安全感,虽总体较高,但“说出来”没有吸引力……
其次,随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的逼近,同时为了减少国内烟草企业的无序竞争,国家烟草总局于2004年8月发文明确了快步实施大型烟草集团的培育战略,以抵抗国际烟草巨头的外侵,这无疑将导致卷烟行业集中度的逐步提高。其间,各省市“烟草诸侯”竞相联姻,缩减品牌,集中力量,以备逐鹿之战。猛然间,香烟的品牌价值意识觉醒,烟草企业开始郑重地“注重形象”。
然而,烟标,作为香烟的“面子”,不仅能起到保护烟叶品质的作用,还担负着防伪、宣传、文化传递等重任。尤其对于烟标收集者来说,烟标的设计、印刷、制作水平和风格等在他们心目中的价值远远高过香烟本身。因此,烟标上的任何瑕疵均可能“引怒”消费者,甚至到致某一卷烟品牌的声誉严重受损。于是,烟草企业开始变得“挑剔”,其选择烟标供应商也开始变得慎重!烟标行业的竞争就这样变得异常剧烈了,开始要学会逐步适应“微利时代”。
最后,竞争格局方面。一方面,外资烟标企业,如澳科控股等依靠其雄厚的资本、先进的技术和管理经验等优势风行抢占中国市场;另一方面,卷烟企业的三产公司,如陕西金叶等挟其母公司背景、人脉和地利优势“短兵相接”,竞争形势“剑拔弩张”。
在以上“外患内忧”的背景下,向管理要效益就成了烟标企业赢取下一个目标的利器。为此,劲嘉彩印请到深圳市合智企业管理咨询有限公司(以下简称合智咨询)率先针对劲嘉深圳事业部的薪酬体系建设进行咨询并设计方案和辅导实施,以解决其长期存在的薪酬未能成体系的问题;同时,可以通过深圳事业部的薪酬体系建设,向集团其他子公司推广。
三. 咨询过程
合智咨询顾问于2009年5月份正式进入劲嘉深圳事业部开始了长达四个月左右的咨询工作。在这四个月的时间里,咨询顾问帮助劲嘉深圳事业部重点梳理了组织结构、职位体系的构建以及薪酬体系的搭建工作。以下是各阶段工作内容的回顾:
1.调研诊断工作:合智咨询从三个方面对劲嘉深圳事业部的情况进行了调研:
Ø 从行业分析和企业分析的角度提取劲嘉成功的关键成功要素;
Ø 从劲嘉深圳事业部的发展历史来看其中存在核心问题和所面临的挑战;
Ø 从访谈和调查问卷的视角评估和感受劲嘉深圳事业部组织的有效性和员工的需求。
调研过程中,咨询顾问不仅阅读了大量行业资料和企业资料,同时还对劲嘉深圳事业部各个部门的70位管理者与普通员工进行了详实的访谈,在合智咨询团队的多次讨论后,最终出具了一份具有说服力的调研诊断报告,同时,也根据劲嘉深圳事业部的实际情况提出了一套可行的咨询方案。
2.组织结构与职位梳理:调研过程中我们发现劲嘉深圳事业部的一个很迫切需要解决的问题是组织结构的不合理;组织结构的不合理也会导致职位设置中职责与职能的不清晰。但职位是一个企业流程与组织的集合体,也是组织与人的一个桥梁!任何人力资源管理的基础都是建立在职位的规范上的,基于这样一个原理,我们重点审视了劲嘉深圳事业部的职位体系建设工作。
(1) 在进行调研过程中,我们发现劲嘉深圳事业部的组织结构与职位设置存在以下一些问题
① 劲嘉集团对事业部的定位不清。对于一个事业部,是否需要单独设置信息系统部和企管部?
② 事业部组织结构不是基于战略的需要进行设计的,比如,项目部目前只有一个人,因人设置,有较多的人为因素在其中;而这个原因的存在,既有现实需要的理由,也有管理不规范的原因;
③ 某些部门的职能定位不清。PMC部是单纯的P和M控制,还是再赋予其生产管理职能;行政部又是如何定位的?是赋予其更多的职能,例如信息系统管理、管理改进等,还是维持现有状况?
④ 营销副总下面设置什么部门。事业部在营销管理方面的思路和想法是什么。如果是较为强烈的关系营销,是否还需要设置单独的部门?
⑤ 从管理幅度的视角来看,营销副总和总经理助理下面目前只管理一个部门,偏少;营销副总下面再设置营销总监,管理层级加大,有因人设岗的因素。
结合目前劲嘉深圳事业部的实际,合智顾问组给出了理想的和折中过渡的组织结构调整方案。并在折中方案的基础上开展部门职位和组织的梳理。
(2) 部门职责分配工作:职位分析中的难点是职责梳理,为了引导各部门管理人员编制一份合格的职位说明书和职责分配表,人力资源部于6月9日组织了一次职位分析培训。合智咨询借助丰富的实践经验,进行了从理论到实践的详细讲解。随后,合智咨询项目组结合劲嘉深圳事业部的实际,定制了一份《职位说明书编制指南》,以供各部门编制职位说明书和职责分配表之参考。最后,6月12日开始,经过2周左右日夜奋战,合智咨询项目组分别和各部门经理共同完整地梳理了14个门的职责分配,其中某些部门甚至还进行了二次讨论。
通过此次部门职责评审工作,各部门经理掌握了职位分析的方法和工具,同时切身感受到了通过职位分析与职责分配,他们能更加明确部门内部的管理脉络,每个岗位的贡献和责任所在。
3.职位评估工作:之所以要将此项工作作为一个单独的模块进行,是因为职位评估的工作是一件技术性要求高而又很敏感的工作。职位评估的目的在于评估职位在组织中的相对价值,从而建立公司标准的职位等级。只有职位等级定下来了,薪酬体系才有根。职位等级的准确性也直接决定了薪酬数据整理、分析以及由此所生产的薪酬体系能够在多大程度上解决公司薪酬的内部公平性问题。为了充分做好这项工作,咨询顾问先给劲嘉深圳事业部各部门经理和主管讲解了有关职位评估知识及其难点和重点,给大家一个缓冲和接受的时间。
(1) 工具的选择:评估工具的选择会直接影响到职位等级的效果,职位评估的方法有传统的非分析方法例如排序法和分类法,也有分析方法例如计分排名法和要素记点法。本次我们选择了分析法中的要素记点法。
(2) 评估方式:咨询顾问组织成立了评估小组,并对评估小组成员进行了职位评估的培训,采取的方法是边讲解边评估,评估小组在过程中逐渐统一认识。首先,邀请总经理、常务副总、生产副总、营销总助等对劲嘉深圳事业部的中高层管理职位进行评估,进一步把握事业部各职位的相对价值,并为后续各部门的职位评估工作定下基准;其次,评估小组与各部门经理评估其部门内部的各职位;随后,评估小组审核、汇总、整理和平衡已评估的230多个职位,结合劲嘉的价值导向和文化取向,不断地调整,建立初步的职位等级表提交至事业部高管处“平衡”处理,以最终确立劲嘉事业部的职位等级图。
4.薪酬体系建设工作:薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件,这和企业的组织结构调整一样,是企业变革管理的重点。为此,合智咨询全身心投入于整个薪酬体系的建设。
(1) 劲嘉深圳事业部薪酬数据的收集与整理:在数据的初级处理阶段,我们首先剔除了空值与当月入职员工等所造成的异常影响,例如,人资部薪酬主管是2008-8-9来劲嘉的,为了防止数据的失真,则需要剔除8月份的数据,并于在2008工资总月数一栏录入“4”。然后,识别那些在“计时与计件”之间徘徊不定的人员。比如现在的模切二手Q,2008年1-4月是实行计时工作制的,5-12月是实行计件工资制的。因此,“必须把那些现在是计时,但过去有计件工资,或者,现在是计件,但以前有计件工资一栏为0的细节原因和变动情况找出来”。其实,后来发现这个问题是完全可以通过算法加以回避的。
在数据整理的过程中,我们不断地和人资部薪酬主管Z的沟通完成薪酬构成各项条目的细节释义。比如“工人补贴与个人补贴有什么区别,分别由哪些条目构成的,其与底薪又是什么数学关系?”,“绩效工资这里怎么了?加班工资呢?”,“招聘时是如何与应聘者谈工资的啊?”,“实际获得的年终奖是怎么敲定的,当时又是基于何种考虑,要拿出目标奖金的60%用于生产系统7车间的月度考核呢?”等等。也就是在这个时候,我们深刻地感受到制度对于New entrant的重要性。“要是劲嘉现有薪酬管理制度文件(2003年9月16日修订版)能Update至2009年6月,一一注释各项薪酬构成条目的涵义,计算方法,该有多方便啊……”实际上,在和人资部的交谈中,我们也发现:没有制度文件约束,一些薪酬条目的理解与计算,在工作交接的过程中,会产生“因人而异”的先天性统计偏差!虽然这最终并不会导致某位员工每月拿到手的Money会有什么变化,但会给日后的薪酬数据整理与分析带来不便之处,比如:“财务部L副经理,L主管等怎么会出现工资补贴为负值的情况啊?它不是只涵盖环境补贴、汽车补贴以及品牌部和销售部业务员的住宿补贴的吗?”一番的查究之后才发现:“原来这负值是有来头的,因为其中包含了某些特殊的个税扣款以及个人对公司的借款在月度工资表里的返还……”
(2) 外部薪酬数据:为了审视劲嘉的薪酬水平在印刷行业中所处的水平,合智咨询本次和专业薪酬调查T公司合作,购买了其印刷行业薪酬福利市场调研报告,以供外部参考和对比。需要指出的是,这一环节要十分注意统计口径的对接以及标准职位匹配的问题。它能使我们明确劲嘉事业部目前的各职级职位的各项薪酬指标是处于行业50P、75P抑或90P水平?跳出“左”、“右”看“世界”……
(3) 薪酬方案设计:考虑到该项工作的高度敏感性,咨询顾问提出了几套方案,充分和决策层进行商议与讨论,方案中分析了公司的薪酬成本占比、同时选取了东港股份、厦门合兴、界龙实业、勤达印刷、上海紫江、澳科控股以及侨威集团作为对照,发现劲嘉一直追求行业内高分位薪酬水平,仍能保持较低的薪酬收入比,说明公司的生产效率较高!但同时细究员工的每月工资构成比例时就会发现,加班比重较大,在业务量变动的情况下,加班的管理和控制是可以进一步优化的。最后,薪酬的结构性问题亦导致其激励性不足,员工缺乏安全感和归属感,同时也缺乏一套基于公司整体经营业绩和个人绩效之间的制度性年度调薪机制。为此,合智顾问组结合外部市场数据、劲嘉内部职位评估情况和访谈反应的问题等综合提出一套针对不同职级而采取不同薪酬水平和不同固浮比的薪酬方案。
(4) 薪点表设计:在完成公司职位等级的基础上,结合劲嘉深圳事业部以及同行业的薪酬特点,和劲嘉高层不断讨论,提供了针对不同职级设计不同带宽、极差与档间增幅的适度宽带薪点表方案。
(5) 薪酬切换与测算:合智咨询项目组结合劲嘉的实际情况和顾问经验,区分了计件员工、一线计时员工和二线计时员工三个类别,并提出了2套方案。方案1的主要思路是:对于部门负责人(经理/副经理),其年终奖占年度总收入A1%;主管的年终奖占年度总收入为B1%;其他职位,年终奖/年度现金总收入C1%左右。方案2的主要思路是:对于部门负责人(经理/副经理),年终奖占年度总收入的比例为A2%左右;主管的年终奖占年度现金总收入为B2%;其他职位,年终奖占年度总收入为C2%左右。对于目前的劲嘉来讲,实行的是只要是经理或主管等“行政头衔一样,目前年终奖金值就相同”的“大锅饭”,再加上多年不变的基本工资,就直接导致“一谈定终身”和入职时谈判能力强的人年度总收入高、年终奖比例低的现象!而且,这种比例差异的分化还比较严重(最高达33%)。为此,咨询顾问组不断与劲嘉集团及事业部高管沟通,对这两套方案分别从未来行业发展趋势与人力成本、凝聚力与积极性调动并重、员工目前的想法和需要、优秀人才的加盟、保留以及绩效表现不适的及时流出等角度作了探讨,并最终确定一套适合劲嘉事业部的切换方案。
(6) 薪酬管理制度:结合以上的薪酬设计方案、薪点表等,合智顾问组和劲嘉深圳事业部人资部共同制定一份薪酬管理制度,包括劲嘉深圳事业部薪酬理念、年度薪酬调整、与绩效考核的对接、职位变动调薪、权限分配以及薪酬预算管理等。
(7) 实施过程:劲嘉目前的薪酬现状是年度现金总收入较高,但给员工的固定工资偏低,而年终发放的奖金却很高,固浮比有的甚至是4.5:5.5,低于高管固浮比。这种情况可以确保企业老总对人员的控制,经济波动时对人力成本有一定的管控,但薪酬却缺乏吸引力,对吸引人才存在很大的障碍。咨询顾问组在设计劲嘉深圳事业部的薪酬体系时,其中一个方向就是适当提高固定薪酬,降低年终奖金。本着这个思想,顾问设计了薪点表,并在和公司领导多次沟通与探讨后,最终定稿。
四. 项目总结
1.唯有通力合作,才能成功变革
本次的薪酬变革项目原计划是3个月完成的,但最终因种种原因延迟了1个多月。一方面,合智咨询设计的方案没能体现客户方的要求。另一方面,由于今天的外部竞争环境异常激烈,劲嘉深圳事业部高层的时间和精力不得不投入到业务经营事务,以至于在薪酬变革项目上显得“力不从心”。其间,咨询顾问很多时候都不得不“单方作战”,揣摩来自客户内部各方的声音与质疑。员工、部门经理、变革小组、咨询顾问、高层群体等的注意力开始发散,压力升温,项目前进气氛亦随之“动力不足”!
管理变革的成功和效果往往是多方利益共同体合作博弈的结果。从一开始的各方“混战”、不信任到“心理博弈”、妥协再到最后的通力合作,这是一个管理项目变革成功的必然路径,然而,假使我们能尽早达成“唯有通力合作,才能成功变革”这一共识的话,你会发现这也是一条可长可短的路径!
2.职位评估中的遗憾
职位的梳理、分析与评估是薪酬体系建设所必须要经历的一项基础工作。它来源于组织结构、业务流程以及公司KRA和KPI,是基于事实而不是针对个人的判断。职位评估要解决的问题就是某个职位在一个企业里究竟有多大的相对价值。因此,可以说职位评估是非常需要“对职位而不对人”客观公正精神的,而这种客观又源自于两种Knowing:对各部门工作内容的熟悉和对评估工具的掌握。总体而言,本次的职位评估,遗憾之处有三点:一是由于时间和业务关系,本次的评估小组成员构成不够多元化,造成对各部门工作内容的理解和评价显得不够“允公允能”。二是在评估工具的掌握上显得准备不足。由于职位评估是一项技术性很强的工作,即使是专业的人资管理人员也需要大量的时间和经验才能娴熟运用!某些部门经理在评完其部门职位时还没彻底弄明白职位评估的一些要领,这无疑会影响其“讨价还价”能力,亦会影响评估结果的有效性;三是评估气氛显得不够“自由式的热烈”,缺乏多种客观力量共生共长的合气。
3.咨询与管理的角色区分
咨询与管理,这一对概念在很多时候、很多场合下,难以区隔。在调研诊断、设计方案的过程中,可以完全界定为咨询行为;但在项目推动和实施过程中,就比较容易混淆。这好比医生的医疗行为,望闻问切的诊断之后,给出建议、药方、手术和疗程,剩下的问题包括“某个坏习惯要不要改?药片有无按嘱托服用?后续的健康预防”等之类健康管理问题就交由“病人”自理了。在做一个咨询项目的过程中,我们也应该懂得分清楚“守住”那些重要且必须得实施的“药方”和“疗程”;主导、控制并保证“手术”的实施成功;嘱托并“放”过“某个坏习惯需要但非目前必须改变”的良言和建议。
4.多与客户沟通
咨询顾问不可能在短时间内完全熟悉客户的所有情况,事实上,最熟悉企业的是客户。他们最清楚自己的企业所出现的问题,他们也最明白什么样的设计方案是适合自己企业的。在对劲嘉深圳事业部的咨询过程中,咨询顾问就经常性的和劲嘉的决策层以及部门管理人员沟通,切实了解他们的想法,并充分的将这些观点融入到咨询设计方案中。同时,他们也给咨询顾问贡献了很多方向性的建议,使最终的咨询方案既不是“过高,过理想”也不是“过低,没有变革效应”。可以说,一个咨询项目的成功落实,不仅凝聚了咨询顾问的心血,也散发着客户的智慧与才智。